項目管理是一項艱難的工作。為了實施一個項目計劃，項目經理得時刻周旋于各利益相關者及企業(yè)所有可能受此項目影響的人當中。這些人包括項目發(fā)起人、終端用戶、項目指導委員會成員、項目組成員、直線經理、法律部門、安保經理等。若項目經理能永遠與各相關人士保持一種非對抗的關系，那還算好。但項目經理這一角色的本質往往會導致爭端的出現(xiàn)，而爭端則極易引起敵意。

　　項目經理有一項吃力不討好的職責，那就是要確保項目的范圍，或更確切地說，是要確保項目范圍與預算之間的平衡。項目范圍指的是，為了能生產出具有所要求的特性與功能的產品而必須進行的工作。對許多項目來講，進行范圍變更的壓力在項目初始時就會出現(xiàn)，而出于種種原因，這方面的壓力又會不斷地積累。這些原因包括，缺乏充分的前期細節(jié)描述、范圍說明沒能很好地落實到具體的工作任務中、要求對產品不斷地進行改良或出現(xiàn)了新增的要求，這些僅是部分情況。討論或協(xié)商范圍變更的會場可能很快就變得氣氛緊張，因為負責的項目經理有義務堅持既定的預算。

　　面對變更怎么辦

　　為了能較好地維持范圍與預算的平衡，項目經理不得不經常說“不”。經常說“不”的人往往都不受人歡迎，特別是如果那些聽到“不”字的人并不習慣被人拒絕的話，那更是如此。但是項目經理必須很快就鍛煉出這方面的技巧。大多數(shù)項目的利益相關者關注的都只是他們自身的利益，而并非項目的總體目標。在利益相關者個人愿望與對企業(yè)的總體影響之間不斷進行的紛爭會使人覺得，項目經理不是很合作。項目經理能否成功，關鍵取決于他們是否有能力利用自身處理人際關系的技巧來緩解這一難題。

　　許多項目管理課程及書籍給人造成的印象是，范圍管理就是直來直去地運用已經充分定義的流程：建立一套范圍說明;開發(fā)一個工作分解結構;制定一套變更流程并對更改的要求做出回應。然而對變更流程的管理只是難題的一部分。為了防止因變更造成混亂，項目經理必須培養(yǎng)管理整個流程環(huán)境的能力，這就需要在問題出現(xiàn)前就對其有所預見，并且要處理好團隊對變更的預期。

　　項目經理應該帶給人一種認識，那就是“變更不是件好事”，除非時間進度及預算也伴隨變更而有調整。項目的利益相關者常常利用高壓手段迫使項目經理接受額外要求，而預算及時間卻沒有增加。隨著項目推進，范圍變更的壓力往往會增加，特別是發(fā)現(xiàn)在預期的范圍與實際的范圍之間存在差距時。這些差距往往是因為對項目細節(jié)的忽視或早期參與不足，由此造成功能失調。

　　項目經理可能會被迫在沒有適度預算增加的情況下就接受某些變更。如果這種情況不加遏制，項目肯定不會成功，而項目經理也會被追究責任。對這些情況要立即予以記錄，不應該過后才試圖對事實進行再現(xiàn)。定期狀態(tài)報告是一個很好的工具。在極端情況下，項目指導委員會也能幫助維持預算。但是這根最后的救命稻草要慎用，因為項目的利益相關者若知道他們要求拓展范圍的越權行為被高管層獲悉的話，是會很不高興的。

　　擴大項目范圍的壓力也可能來源于項目自身，這是由小組成員的行為而造成的。在將項目范圍分解成各個可執(zhí)行的任務時，小組成員會有意或無意地增加額外的要求。小組成員并不總是參加初期的范圍對話，或者并不仔細地閱讀范圍說明(或初期合同)。小組成員也經常建立他們個人與客戶的關系，并熱衷于討好客戶。

　　為了克服這種情況，項目經理必須帶領項目小組深入了解項目要求。要向你的小組強調，如果客戶訂的是一輛不帶助力器的豪華轎車，你也要完全照他意思供貨。這就是合同里規(guī)定的，也就是預算里規(guī)定的功能。堅定、持久地堅持按照既定范圍辦事，會給小組成員定下恰當?shù)念A期，并盡量減少對產品功能的隨意增色。這樣的做法可能會被一些小組成員看作是管得太多，并受到他們的反對，但不要就此放棄。在極端情況下，可能會有必要更換小組成員，以保證項目范圍不走樣。但好在一旦項目目標被明確地提出后，大多數(shù)小組成員都會接受項目經理的指示。

　　還有一些方面也會影響項目范圍，包括安保、安全、法律、信息技術及財務部門等。這些部門可能并不屬于終端用戶，但他們常常能在管理結構中施加很大的影響。在初始計劃階段，項目經理必須積極地從這些部門獲得審批。這樣的話，一旦出現(xiàn)額外的要求，項目經理就能說，與這些部門在初期就已達成協(xié)議了。很顯然，任何新的要求都是會帶來影響。

　　將通過審批的變更納入項目計劃，并相應地增加預算與時間，這是項目中常見的事。日復一日地應對這些變更很容易造成項目經理疲勞過度。事實是，即使有預算支持，多重且不斷的變更也會有損項目的實施。而最具破壞性的范圍變更往往是非正式的、私下的要求。正因為此，范圍管理對成本控制、進度控制及項目質量來講都是必不可少的。如果項目經理可以成功地限制變更，就能盡量減少令人沮喪的勞神事件的出現(xiàn)。成功的范圍管理應該是這樣做的。

　　一、在所有的前期規(guī)劃活動中都要盡職盡責，包括制定詳細的范圍說明、具體的項目任務、資源、溝通計劃以及重大的項目假設。

　　二、在項目啟動會議上，定下初步計劃交付的項目成果，并要求項目利益相關者致力于幫助項目團隊實現(xiàn)這個目標。

　　在傳達了項目的具體細節(jié)后，應讓他們承諾，就項目功能、項目假設以及資源等予以支持。若利益相關者沒有承諾給予外部資源支持，項目進行過程中便很可能出現(xiàn)爭端，甚至最終失敗。先行獲得利益相關者的支持可以為將來的談判打下良好的基礎。

　　三、要建立一套有關變更的程序并堅決執(zhí)行

　　即使有些變更不會造成預算超支，也應將其記錄在案，并正式地納入項目計劃當中。即使是微不足道、貌似無礙的變更也可能造成很大的累積效應。項目經理需要掌握一路發(fā)展的情況，以便今后要求額外資金。對這些變更記錄在案還可以影響將來的變更。在現(xiàn)有預算下就可以接受的變更要好好宣傳一下，以此突出項目經理的靈活變通。但要注意，不要讓人誤以為事事都能免費。

　　四、在項目過程中，要不斷終止那些懸而未決的任務。任務一旦終止，就很難再重開或變更了。

　　要讓相關人士具有事事都必須完成的心態(tài)。

　　五、定期審視整個項目計劃，以維持各方對所有需要進行的工作的共識。

　　這樣，利益相關者要突然在項目后期進行范圍變更就不容易了。

　　六、利用工作分解結構以傳達項目范圍是行之有效的方法。

　　規(guī)劃并管理一個大型項目直至其徹底完成，是一項浩大的工程。而當項目的要求又在不斷變化時，成功幾近無望。采取積極主動的態(tài)度有助于減少項目變更及其帶來的矛盾。項目經理需要的不是討人喜歡，而是要靠維護項目目標而贏得尊重。只要項目按時完成，并控制在預算范圍內，則項目經理的所作所為都能得到原諒。但是相反，若項目不能達到預期的目標，則不管項目經理多受人歡迎，他都必須承擔項目失敗所帶來的后果。