風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在。過(guò)街、換車道、參加棒球賽、在院子里挖地，做這些事情都有風(fēng)險(xiǎn)。人們對(duì)有些風(fēng)險(xiǎn)不以為然，比如過(guò)馬路——反正大部分司機(jī)會(huì)注意紅燈。

　　項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)就復(fù)雜得多了。你要走的路都沒(méi)有路標(biāo)，每一個(gè)拐彎處都潛伏著危險(xiǎn)。你可能要為諸多意外狀況付出代價(jià)。但是，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地管理項(xiàng)目同樣有害無(wú)益，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)是聯(lián)系在一起的。所以，風(fēng)險(xiǎn)管理既是一門(mén)學(xué)科，也是一門(mén)藝術(shù)——一門(mén)平衡的藝術(shù)，它要求項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及股東有一定的膽量。

　　有效的風(fēng)險(xiǎn)管理要求與項(xiàng)目相關(guān)的全體人員都積極參與進(jìn)來(lái)，包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員、高層管理者、顧客，項(xiàng)目經(jīng)理的身份是協(xié)調(diào)人及記錄者。組織必須為風(fēng)險(xiǎn)管理提供一個(gè)清晰的流程、工具以及資源。風(fēng)險(xiǎn)管理的成功，有賴于企業(yè)打造鼓勵(lì)員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行中肯及隨時(shí)隨地交流的文化，這一點(diǎn)可能是最重要的。通過(guò)溝通，“壞”風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目造成的傷害可以得到減輕，而那些蘊(yùn)藏著意外機(jī)會(huì)的“好”風(fēng)險(xiǎn)則會(huì)得到更深層次的關(guān)注。

　　盡早了解風(fēng)險(xiǎn)所在

　　大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理都實(shí)施某種形式的風(fēng)險(xiǎn)管理。在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，他們會(huì)羅列一張潛在風(fēng)險(xiǎn)及其發(fā)生概率的清單，然后繼續(xù)實(shí)施項(xiàng)目。這在國(guó)際著名咨詢公司Cutter Consortium的成員蒂姆。李斯特（Tim Lister）看來(lái)是個(gè)問(wèn)題。

　　李斯特是這么說(shuō)的：“很多人都會(huì)去識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，然后繼續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施。但他們這樣做，基本上都是在祈求神靈的保佑，希望自己能撞上好運(yùn)氣，而不是為應(yīng)對(duì)突發(fā)事件積極做準(zhǔn)備，或者付出一定的代價(jià)，采取一些行動(dòng)，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目造成的傷害。而這點(diǎn)代價(jià)與問(wèn)題出現(xiàn)以后對(duì)項(xiàng)目造成的損失相比是微不足道的。”

　　問(wèn)題常常首先出現(xiàn)在預(yù)算上，因?yàn)轫?xiàng)目發(fā)起人會(huì)低估風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，進(jìn)而在風(fēng)險(xiǎn)控制上投入資金不足。李斯特說(shuō)：“有很多項(xiàng)目之所以推遲完工，或者交付的成果達(dá)不到最初要求，預(yù)算不足是其中原因之一。我們對(duì)項(xiàng)目中的既定活動(dòng)管理得很好，但是對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題應(yīng)付不足。我還從沒(méi)見(jiàn)過(guò)一個(gè)完全按計(jì)劃進(jìn)行的項(xiàng)目，總有一些意外情況發(fā)生。”

　　Hulett & Associates負(fù)責(zé)人、風(fēng)險(xiǎn)咨詢師大衛(wèi)休利特（David Hulett）博士指出，即使手腳被有限的資金困住，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)該提供相關(guān)的文件資料，以證明他們發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)存在。休利特說(shuō)：“很多項(xiàng)目計(jì)劃都是被顧客或高層管理者硬塞到項(xiàng)目經(jīng)理手中的，前者希望以更少的資金、更快的速度將項(xiàng)目完成，或者希望項(xiàng)目功能性超乎尋常地多。如果你被迫接管了這樣一個(gè)異想天開(kāi)的計(jì)劃，你就更應(yīng)當(dāng)利用各種辦法和工具去發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，并據(jù)此判斷，這個(gè)項(xiàng)目更具現(xiàn)實(shí)意義的目標(biāo)是什么。”

　　通過(guò)收集有關(guān)潛在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)資料，估計(jì)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件需要的時(shí)間與資金，項(xiàng)目經(jīng)理可以使自己免受日后的責(zé)難。休利特說(shuō)：“要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值，你必須在項(xiàng)目實(shí)施之初即著手做這件事情。如果項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行到了縱深階段，風(fēng)險(xiǎn)管理的意義就不大了。如果你盡早了解了風(fēng)險(xiǎn)所在，你就能安排工作的優(yōu)先順序，并且通過(guò)重新規(guī)劃項(xiàng)目降低某些風(fēng)險(xiǎn)。即使你做不到以上兩點(diǎn)，至少你還能給項(xiàng)目發(fā)起人或客戶提供準(zhǔn)確的信息。”

　　發(fā)現(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)相伴的機(jī)會(huì)

　　成功的項(xiàng)目導(dǎo)向型組織深知風(fēng)險(xiǎn)管理與進(jìn)度管理、預(yù)算管理及范圍管理同等重要。他們知道懸而未決的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)威脅項(xiàng)目的順利實(shí)施，也知道很多風(fēng)險(xiǎn)都能給項(xiàng)目帶來(lái)潛在效益，這些效益可以幫助你獲得超出預(yù)想的成果。

　　李斯特說(shuō)：“真正意義上的風(fēng)險(xiǎn)管理要求股東與顧客的全力參與。他們必須樂(lè)于參與到風(fēng)險(xiǎn)的鑒別與討論之中，愿意為了調(diào)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)而改變?cè)瓉?lái)的計(jì)劃或者是產(chǎn)品的定義。”

　　但是，顧客不喜歡風(fēng)險(xiǎn)，或者至少不愿意談?wù)擄L(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不確定性是負(fù)面的東西。鑒于此，風(fēng)險(xiǎn)專家們一致認(rèn)為，應(yīng)以一種不同的方式開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)討論，這對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理十分重要。

　　項(xiàng)目管理咨詢公司the Center for Systems Management的投資人之一哈爾穆茲（Hal Mooz）說(shuō)：“風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)是并存的，不管你追求的是哪種機(jī)會(huì)，都必須證明你為此所擔(dān)當(dāng)?shù)氖Ｓ囡L(fēng)險(xiǎn)是值得的。例如，當(dāng)人們站在蹦極塔上時(shí)，他們需要做出如下決定：蹦極的驚險(xiǎn)值得他們冒死一試。”

　　項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)同樣是這樣一種關(guān)系。但是，很多風(fēng)險(xiǎn)模式都忽視了風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)等式中積極的一面。穆茲說(shuō)：“他們做得最多的是，按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及造成的影響對(duì)其進(jìn)行排序，卻忽視了機(jī)會(huì)所帶來(lái)的效益。要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，你就必須考慮與之并存的機(jī)會(huì)所帶來(lái)的效益。”

　　項(xiàng)目經(jīng)理在鑒別風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，還要勤于向股東提供風(fēng)險(xiǎn)解決方案，向他們展示風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的機(jī)會(huì)。穆茲說(shuō)：“機(jī)會(huì)常常在項(xiàng)目中顯現(xiàn)出來(lái)。但是最核心的機(jī)會(huì)也就是最終的目標(biāo)：取悅顧客。在你尋求風(fēng)險(xiǎn)解決方案的過(guò)程中，你將發(fā)現(xiàn)更具戰(zhàn)術(shù)性的機(jī)會(huì)，它們將帶來(lái)新的風(fēng)險(xiǎn)，你必須基于各種可靠信息，決定何去何從。”

　　在做出這些決策時(shí)，你必須考慮到顧客的感受——除非其結(jié)果一目了然。穆茲補(bǔ)充道：“項(xiàng)目經(jīng)理需要敏銳地察覺(jué)到顧客將不在哪些地方斤斤計(jì)較，你需要去了解他們。”

　　打造應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)架構(gòu)

　　從某種意義上來(lái)說(shuō)，最佳風(fēng)險(xiǎn)管理是一種創(chuàng)新性的舉動(dòng)。數(shù)據(jù)的收集、分析以及鑒別是必須要做的，但是，只有當(dāng)項(xiàng)目可以利用到與風(fēng)險(xiǎn)相伴的機(jī)會(huì)時(shí)，你才會(huì)大有收獲。大多數(shù)組織都面臨如下巨大挑戰(zhàn)：打造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)造性地應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)。

　　歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）新加坡校區(qū)的技術(shù)管理教授克里斯托弗。洛赫（Christoph Loch）說(shuō)：“在這方面做得不錯(cuò)的公司，會(huì)投入更多資源做計(jì)劃，但這并不意味這個(gè)計(jì)劃將被執(zhí)行到底。他們只是在做計(jì)劃的過(guò)程中考慮盡可能多的事情，為解決項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的新問(wèn)題做準(zhǔn)備。”

　　不幸的是，很多組織都視風(fēng)險(xiǎn)如燙手山芋。休利特說(shuō)：“很多企業(yè)存在忠言逆耳的情況。高層會(huì)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理這樣說(shuō)：'你站在專業(yè)角度上預(yù)測(cè)出的項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間太長(zhǎng)了，必須縮短這個(gè)過(guò)程，否則我們中不了標(biāo)。'這些企業(yè)的管理者都不愿意聽(tīng)到壞消息。”

　　在這樣的環(huán)境下，股東常常是在較晚的時(shí)候才會(huì)得知更糟糕的消息。為了避免這樣的意外，項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)或高層應(yīng)該為項(xiàng)目經(jīng)理以及他的團(tuán)隊(duì)設(shè)定一個(gè)不同的基調(diào)。

　　洛赫說(shuō)：“如果你對(duì)某位出色的項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)，他要做的惟一重要的事情就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他對(duì)此做出的惟一理性的反應(yīng)就是，給自己留下充足的緩沖空間，剛剛好完成目標(biāo)就行了。”

　　李斯特說(shuō)：“我常常聽(tīng)到有人說(shuō)：'我們現(xiàn)在需要的就是這個(gè)，我不管你冒多大風(fēng)險(xiǎn)都要把它搞定！'這是訓(xùn)練賽車手的模式。但是，往往只有不到一半的賽車能跑完Indy 500（北美歷史最悠久的賽車活動(dòng)）的賽程。我認(rèn)為，項(xiàng)目的完成概率應(yīng)該比Indy賽車跑完全程的概率更高。”

　　信任缺失是阻礙企業(yè)改善風(fēng)險(xiǎn)管理的又一主要“路障”。洛赫說(shuō)：“當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理向高層坦言，他可能不得不在項(xiàng)目實(shí)施中途對(duì)其重新定義，高層往往覺(jué)得不自在。這是信任的一個(gè)基本缺失。高層會(huì)覺(jué)得一旦他們對(duì)項(xiàng)目失去控制，就會(huì)有可怕的事情發(fā)生。”

　　在創(chuàng)新型的項(xiàng)目中，很多東西都是未知的，要把握這種不確定性，惟有不斷地重新定義項(xiàng)目，并且要把這種重新定義深深嵌入到項(xiàng)目的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中。洛赫說(shuō)：“對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督依然存在，只是執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)與以前相比，稍微有些不同了。你無(wú)法計(jì)劃項(xiàng)目最后的結(jié)果，只能夠計(jì)劃在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程當(dāng)中你要實(shí)現(xiàn)哪些里程碑。你需要監(jiān)控的不是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程，而是你在這個(gè)過(guò)程中所學(xué)到的東西。”

　　鼓勵(lì)討論風(fēng)險(xiǎn)

　　根據(jù)李斯特的說(shuō)法，風(fēng)險(xiǎn)管理本質(zhì)上是一場(chǎng)談話。李斯特說(shuō)：“你和你的搭檔以及股東要權(quán)衡的東西有很多：'這些事情都有可能發(fā)生，我們現(xiàn)在就采取行動(dòng)嗎？是改變?cè)�有的�?xiàng)目計(jì)劃還是照常執(zhí)行這些計(jì)劃？'”

　　但是，即使因政治狀況、資源限制或項(xiàng)目執(zhí)行的基礎(chǔ)設(shè)施等多方面原因造成談話進(jìn)行得很艱難，項(xiàng)目經(jīng)理還是應(yīng)該繼續(xù)盡一切努力保證團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論。休利特說(shuō)：“我認(rèn)識(shí)一位經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理，他對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)說(shuō)：'我知道情況可能有好、有壞，可能難以控制，但不管如何，我現(xiàn)在要知道事情發(fā)展到什么地步了。如果我們不知道自己現(xiàn)在處在哪個(gè)位置，就無(wú)法確定我們接下來(lái)要走向何方。'”

　　李斯特指出，一旦項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員確信他們可以公開(kāi)談?wù)擄L(fēng)險(xiǎn)，而不用擔(dān)心自己被人當(dāng)成抱怨者，他們當(dāng)中的大多數(shù)人就會(huì)很急切地這樣做。他說(shuō)：“他們不是回避風(fēng)險(xiǎn)的人，他們能夠談?wù)擁?xiàng)目成功所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并且覺(jué)得很放松。但是令他們深為擔(dān)心的是，當(dāng)他們看到了威脅項(xiàng)目成功的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，組織和顧客卻沒(méi)有看到，依然當(dāng)項(xiàng)目是安全的那樣行事。”

　　改善風(fēng)險(xiǎn)管理五法

　　專家認(rèn)為，以下五點(diǎn)對(duì)于改善風(fēng)險(xiǎn)管理是至關(guān)重要的：吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、雙贏思維、利用工具、挖掘數(shù)據(jù)、一件歸一件的處理方法。

　　吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。穆茲說(shuō)：“要減輕風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是必不可少的。在規(guī)劃項(xiàng)目時(shí)，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔常常被置于項(xiàng)目文檔的最末位置，其實(shí)它應(yīng)該被擺在首要的位置，因?yàn)樗�有助于�?xiàng)目人員草擬項(xiàng)目需求。”

　　雙贏的思維模式。洛赫教授指出，有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的指南有很多，有關(guān)項(xiàng)目的重新定義和項(xiàng)目歧義的指南卻沒(méi)有。結(jié)果是，在風(fēng)險(xiǎn)方面，合作開(kāi)展項(xiàng)目的各方的關(guān)系演變成了你死我活的輸贏關(guān)系。洛赫說(shuō)：“你需要賦予項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)一定的靈活性，以便在出現(xiàn)意外的情況下發(fā)現(xiàn)新的雙贏關(guān)系。”

　　利用工具。李斯特說(shuō)：“沒(méi)人會(huì)叫項(xiàng)目經(jīng)理去做微積分。但是，如果你會(huì)使用蒙特卡羅模擬法（Monte Carlo simulation）中要用到的工具，并且據(jù)此得出各種可能的結(jié)果，未嘗不是一件好事。因?yàn)槟侵皇悄憷�用的工具，不是你的觀點(diǎn)。這樣，你的各種見(jiàn)解都會(huì)更具權(quán)威性。”

　　深入挖掘數(shù)據(jù)。休利特說(shuō)：“一旦你與團(tuán)隊(duì)成員——而不僅僅是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)——交談過(guò)后，你所獲得的數(shù)據(jù)就更加可靠。”

　　一件歸一件的處理方法。休利特說(shuō)：“對(duì)較小型的項(xiàng)目而言，你需要的只是定性風(fēng)險(xiǎn)分析。你可能每周只會(huì)花一個(gè)小時(shí)的時(shí)間去討論風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。但對(duì)于操作大型項(xiàng)目的公司而言，應(yīng)該設(shè)立一個(gè)正式的風(fēng)險(xiǎn)官員，他了解各種風(fēng)險(xiǎn)管理工具，掌握了很多風(fēng)險(xiǎn)管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。”