項目管理是基于項目承包合同對工程項目在其生命周期內(nèi)全面綜合的管理控制，涵蓋人力資源管理、范圍管理及時間、費用、質(zhì)量、風險管理等范疇，現(xiàn)今項目管理的一個核心考核指標為其成本管理的優(yōu)劣。工程項目中的成本管理就是在保證項目安全、環(huán)保、質(zhì)量目標的前提下，通過對項目成本的控制，創(chuàng)造項目效益的最大化，這在市場經(jīng)濟競爭的環(huán)境下對企業(yè)的發(fā)展顯得尤為重要。現(xiàn)就項目管理中積累的一些經(jīng)驗對此做一番淺析。

　　一、從成本管理控制步驟上實施部署

　　（一）首先要擬定項目的成本控制目標，包括分段的成本控制目標。目標的擬定基于類似工程的經(jīng)驗數(shù)值，結合當前項目的特點，就本人觀點，成本控制的目標值較經(jīng)驗值稍高，因為就綜合來看，具備一定挑戰(zhàn)性的目標能更好地促進項目團隊及個人的工作。

　�。ǘ�）目標確定之后，要針對目標對項目的成本控制進行策劃。例如材料、人工、機械設備、用水、用電等制定階段、單項的控制目標，比方鋼材，按地下室（基礎）、主體階段對采購單價（價差）、損耗率等制定控制目標，進行管理分工，落實責任到人，對目標值、實際值校對核算以進行循環(huán)動態(tài)控制。具體實施過程是最復雜亦是變化最多的環(huán)節(jié)，這也是建筑工程項目管理、成本管理的一個特點，因其不確定的因素較多，受氣候、天氣、地質(zhì)、地方材料、市場環(huán)境及甲方設計等多方面原因影響；故動態(tài)管理控制的要求很高，主要是方案、預算的及時確定、原始數(shù)據(jù)快速、準確的計量統(tǒng)計等等，特別是規(guī)模小的工程，出于人力資源資本的限制，很難做到大規(guī)模工程形成流水生產(chǎn)線一樣，將分項工作內(nèi)容細化到某一群體某一個人進行安排，這就需要項目的管理人員具備綜合的素質(zhì)來進行管理控制，以便及時做好動態(tài)控制中這一關鍵環(huán)節(jié)。

　　二、建筑工程項目施工的控制方向

　　建筑工程項目施工盡管有其自身的特點，而其作為房屋建筑商品生產(chǎn)過程的概念，說明其成本效益的控制與其他產(chǎn)品基本一樣，主要兩個控制方向為：開源和節(jié)流。

　�。ㄒ唬┙ㄖ�施工生產(chǎn)開源首先保證所施工的內(nèi)容全部能夠結算，施工過程中設計圖紙以外的工程量，包括特殊增加或設計變更內(nèi)容，要及時完成簽證，避免出現(xiàn)漏項；簽證內(nèi)容要便于結算核對，以免影響結算核對的時間。開源的另一重要方面在于對新材料、(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)新工藝的采用，因為設計圖紙不能綜合方方面面，而施工企業(yè)從提高單位時間或單位產(chǎn)值盡可能多的效益上，可通過調(diào)研比較，考慮采用新材料、新工藝，從建設方的角度考慮更改設計的一些做法：一是可以節(jié)約項目的資金投入，二是可以提高建筑的品質(zhì)，施工企業(yè)可以綜合自身與建設方的目標給建設方提供合理可行方案的建議。

　�。ǘ�）節(jié)流方面在施工項目中都給予以比較多的重視，材料部分，從采購、驗收、使用上的控制措施都比較多，人工費支出亦然。在此，只淺析幾個比較隱現(xiàn)卻對成本影響很大的方面。一是進度時間管理控制，材料人工的使用有很確切的數(shù)據(jù)比較核對；而時間對項目的成本影響極大，卻較難準確計量，當工程項目運作起來，機械、設備、材料、人力一經(jīng)投入到項目中，即產(chǎn)生一筆很大的費用支出，而且這一方面的成本很大部分是不因工程生產(chǎn)產(chǎn)值的多少而改變的，例如機械設備、外架鋼管扣件等的租金，項目成員的工資，已投入到項目中運作資金的利息等等。故時間進度的控制對成本的好壞非常關鍵。二是預結算時間的控制，對于不是總價包干的工程，預結算書編制及核對的時間快慢亦是很關鍵的一環(huán)，這直接影響到是否及時獲得工程進度款及最終結算款。工程竣工驗收結算之前，進度款的支付、進度及成本形成相互制約的鏈，因為項目的正常運作需要資金的投入，工程進度快慢影響獲取進度款的時間（或金額數(shù)量），而進度款項無保障，又會影響到下一步的工程進度開展，從這個角度來看，如形成一個好的循環(huán)，則對成本非常有利，如形成一個不良的循環(huán)，則對成本非常不利；這一正一負的對比，就顯現(xiàn)出效益有多大的可變空間！工程結算的編制和核對是最繁瑣亦是最容易延耗時間的。舉個例子，一個總造價1億左右的工程，按一般合同條款，拿完過程中所有進度款項累計在總價的85%左右，再扣除總價3%的保修金，應還有總造價12%左右的結算尾款，即1200萬元；這筆款項的獲得時間取決于結算書的編制、核對及第三方審核的快慢，這項費用的損失按月利息5‰計算，也達到了每月6萬元，更不用說資金利用的時間價值了。而對于結算，工程竣工完成后往往缺乏監(jiān)管，容易把結算時間拉長，如此造成項目成本極大的損失。就如何做好預結算時間控制，在宏觀方向須明確責任到人，項目經(jīng)理和預算員是預結算好壞的直接責任人；具體方面，一是過程中完善結算資料的整理、編制，保證結算資料內(nèi)容清晰無歧義，避免審核時對內(nèi)容理解不一致而延誤時間；二是預結算書宜提前編制，如實際有增減工程量時再予以調(diào)整即可，盡量保證形象進度一到達，就可交出預結算書及相關工程量計算底稿及相關附件等等。

　　三、結束語

　　以上對項目成本控制就實施步驟及側重方面進行了一番簡略的闡述，成本管理與項目中其他管理方面的很多地方互為相輔成的關系，在實現(xiàn)項目成本控制目標的同時要保證項目其他目標的實現(xiàn)，如安全、環(huán)保、質(zhì)量目標等，讓建筑工程生產(chǎn)作為社會可持續(xù)發(fā)展的有機和諧組成部分。

　　參考文獻：

　　[1]孫曉璐，陳斯雯， 建筑施工、房地產(chǎn)項目成本核算與工程造價全程控制及財務管理制度大全，企業(yè)管理出版社，2008.01

　　[2]杜曉榮、際慶春、張穎，成本控制與管理，清華大學出版社，2007.08

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　　[4]隨常忠，建筑施工項目資產(chǎn)管理，中國建筑工業(yè)出版社，2007.08

　　[5]袁建新，施工圖預算與工程造價控制，中國建筑工業(yè)出版社2008.01

　　作者簡介：

　　蔡海清，男，廣西桂林人，于2003年7月畢業(yè)于華中科技大學土木工程專業(yè)，現(xiàn)就職于桂林建筑安裝工程有限公司任項目經(jīng)理；蘇小玲，女，廣西桂林人，自2003年開始就職于廣西桂林地建建設有限公司，現(xiàn)為二級建造師，任項目經(jīng)理。