摘要：文章通過(guò)對(duì)我國(guó)中小型企業(yè)危機(jī)意識(shí)塑造必要性的分析，提出中小型企業(yè)要擺脫危機(jī)，最主要的是塑造危機(jī)意識(shí)，保持組織對(duì)危機(jī)的應(yīng)變意識(shí)與能力。文章主要從加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，樹(shù)立危機(jī)戰(zhàn)略，建立柔性化組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)“危機(jī)型”企業(yè)文化的建設(shè)4個(gè)方面進(jìn)行危機(jī)意識(shí)塑造。

　　關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；危機(jī)意識(shí)；危機(jī)管理

　　一、引言

　　企業(yè)是一個(gè)與外界環(huán)境有密切關(guān)系的開(kāi)放系統(tǒng)，其經(jīng)營(yíng)與發(fā)展不僅受到內(nèi)部條件的影響，更主要受外部環(huán)境的制約，尤其是在快速發(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)，經(jīng)濟(jì)競(jìng)?cè)遮吋ち�，許多不可預(yù)知因素導(dǎo)致企業(yè)不可避免地面臨各種危機(jī)。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，危機(jī)不斷出現(xiàn)，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最大障礙。危機(jī)爆發(fā)不僅會(huì)給企業(yè)帶來(lái)重大的經(jīng)濟(jì)損失，而且會(huì)損害企業(yè)的形象，甚至?xí)��?dǎo)致企業(yè)的倒閉。“中國(guó)制造”危機(jī)、華為7000人“辭職門(mén)”事件、三鹿集團(tuán)的倒塌……都為企業(yè)，乃至全社會(huì)敲響了警鐘。如何預(yù)防、避免危機(jī)，正確應(yīng)對(duì)發(fā)生的危機(jī)，成為企業(yè)界和理論界非常重視的問(wèn)題。目前，理論界對(duì)危機(jī)管理的研究多是從“危機(jī)”管理本身的角度出發(fā)進(jìn)行研究的，如通過(guò)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的建立，危機(jī)管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，來(lái)預(yù)防危機(jī)的發(fā)生，減輕危機(jī)產(chǎn)生所造成的危害，并盡早從危機(jī)中恢復(fù)過(guò)來(lái)，并希望通過(guò)危機(jī)管理“轉(zhuǎn)危為安”。如羅伯特·希斯提出的危機(jī)管理“4R”模型即縮減（Reduction）、預(yù)備（Readiness）、反應(yīng)（Response）、恢復(fù)（Recovery）；諾曼·R·奧古斯丁提出的危機(jī)管理的6個(gè)階段，即危機(jī)避免、危機(jī)的準(zhǔn)備管理、危機(jī)的確認(rèn)、危機(jī)的控制、危機(jī)的解決和從危機(jī)中獲利；高民杰、袁興林在其編著的《企業(yè)危機(jī)預(yù)警》一書(shū)中，從理論和實(shí)證兩個(gè)角度分析了企業(yè)危機(jī)的成因和預(yù)警方法。我國(guó)的許多學(xué)者也對(duì)危機(jī)管理的有關(guān)問(wèn)題也進(jìn)行了研究。1999年佘廉著作的《企業(yè)預(yù)警管理理論》、《企業(yè)組織預(yù)警管理系統(tǒng)探討》及《企業(yè)預(yù)警管理實(shí)務(wù)》3部專(zhuān)著拉開(kāi)了我國(guó)危機(jī)管理研究的序幕。然而，企業(yè)進(jìn)行的危機(jī)管理，實(shí)際操作上只是設(shè)立一個(gè)危機(jī)管理的職能部門(mén)，很多中小型連危機(jī)管理的職能部門(mén)都沒(méi)有設(shè)立，在日常管理當(dāng)中缺乏有效的實(shí)際管理行動(dòng)來(lái)預(yù)防和化解未知的危機(jī)，而當(dāng)面對(duì)危機(jī)時(shí)，企業(yè)則措手不及。如果企業(yè)能夠把管理眾多一些原理、理論和意識(shí)應(yīng)用到危機(jī)管理中，樹(shù)立未雨綢繆的危機(jī)意識(shí)，及時(shí)根據(jù)環(huán)境的變化先知先覺(jué)，提前預(yù)防，超前管理，將是危機(jī)管理的高級(jí)境界。而預(yù)防、處理危機(jī)的根本，是危機(jī)的意識(shí)塑造，如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)的塑造呢，本文認(rèn)為應(yīng)從加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，樹(shù)立危機(jī)戰(zhàn)略、建立柔性化組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)“危機(jī)型”企業(yè)文化的建設(shè)四個(gè)方面進(jìn)行危機(jī)意識(shí)塑造。“人為”創(chuàng)造一種危機(jī)氛圍，使組織的全體員工產(chǎn)生一種憂(yōu)患意識(shí)，產(chǎn)生危機(jī)感和責(zé)任感，居安思危，不斷進(jìn)取，從而使組織在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力，控制危機(jī)于危機(jī)產(chǎn)生之前。

　　二、我國(guó)中小型企業(yè)危機(jī)意識(shí)塑造必要性

　　21世紀(jì)，中小企業(yè)面臨著國(guó)內(nèi)外貿(mào)易戰(zhàn)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，尤其是在當(dāng)前金融風(fēng)暴下，必將對(duì)中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生巨大的沖擊。據(jù)國(guó)家發(fā)改委負(fù)責(zé)人透露，2008年上半年，我國(guó)有6.7萬(wàn)以上的企業(yè)在這次金融危機(jī)中倒閉，其中80％以上的是中小型企業(yè)。另有數(shù)據(jù)顯示，長(zhǎng)三角重地江蘇省中小型企業(yè)虧損面達(dá)16％，同比上升1.3個(gè)百分點(diǎn)，虧損額同比增長(zhǎng)56.5％；浙江中小型企業(yè)虧損的有10007家，虧損達(dá)19.6％；珠三角企業(yè)也難幸免，珠三角有6000多家中小企業(yè)企業(yè)倒閉或轉(zhuǎn)移，首當(dāng)其沖的是玩具、鞋業(yè)、五金等。目前，我國(guó)中小企業(yè)占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的95％以上，它們?cè)诖龠M(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、增加就業(yè)、擴(kuò)大出口、技術(shù)引進(jìn)和創(chuàng)新等方面發(fā)揮了較大的作用，是最活躍的經(jīng)擠增長(zhǎng)點(diǎn)，但在發(fā)展中存在較多弊端。由于中小企業(yè)多是單一業(yè)主制、合伙制和公司制企業(yè)，勢(shì)單力薄，難以取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，嚴(yán)重影響了企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)能力，此外，經(jīng)營(yíng)機(jī)制不靈活、管理不善、資金緊張、技術(shù)設(shè)備老化等問(wèn)題也是中小企業(yè)發(fā)展中的阻滯因素，但其關(guān)鍵原因還在于中小企業(yè)普遍缺乏預(yù)防企業(yè)危機(jī)的意識(shí)和策略，其主要表現(xiàn)為缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)。

　　三、我國(guó)中小型企業(yè)危機(jī)意識(shí)塑造構(gòu)想

　　在企業(yè)進(jìn)行危機(jī)意識(shí)塑造，主要可以通過(guò)引入危機(jī)意識(shí)，具體講可以從以下途徑入手：

　�。ㄒ唬┘訌�(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

　　風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)是兩個(gè)既有聯(lián)系又有區(qū)別的概念。目前，國(guó)外理論界關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的理解有以下方面：第一種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是不利事件出現(xiàn)的可能性。事物以出現(xiàn)不利結(jié)果可能性大小來(lái)反應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)程度的大小，代表人物是美國(guó)的海因斯（Haynes），法國(guó)學(xué)者萊曼在1928年《普通經(jīng)濟(jì)學(xué)》中將風(fēng)險(xiǎn)定為“損害發(fā)生的可能性”。第二種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是不利事件所產(chǎn)生的損失程度的不確定性。代表人物是美國(guó)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特·梅爾，其在所著的《保險(xiǎn)管理》中提出的“風(fēng)險(xiǎn)即損失的不確定性”。第三種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是實(shí)際與預(yù)期結(jié)果之間可能出現(xiàn)的差異。持這一觀(guān)點(diǎn)代表人物是美國(guó)阿瑟·威廉穆斯，他在《風(fēng)險(xiǎn)管理與保險(xiǎn)》提出了這一觀(guān)點(diǎn)，另外，德國(guó)的學(xué)者普萊恩也持類(lèi)似觀(guān)點(diǎn)：“風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)的目的所不能實(shí)現(xiàn)的可能性。”從以上觀(guān)點(diǎn)我們可以得出風(fēng)險(xiǎn)與不確定性、給企業(yè)帶來(lái)的損失存在密切的聯(lián)系，用不確定性和損失來(lái)解釋風(fēng)險(xiǎn)具有普遍的代表性。危機(jī)的含義，根據(jù)《現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》的解釋?zhuān)?ldquo;危機(jī)”有兩種含義，第一層含義是危險(xiǎn)的根由，第二層含義是嚴(yán)重困難的關(guān)頭。日本企業(yè)危機(jī)研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)龍澤正雄在其所著《企業(yè)危機(jī)管理》一書(shū)列舉了危機(jī)的多種解釋?zhuān)阂皇鞘鹿�；二是發(fā)生損失的不確定性；三是事故發(fā)生損失的可能性；四是危險(xiǎn)性的結(jié)合；五是預(yù)期和結(jié)果的變動(dòng)�？梢�(jiàn)，上述對(duì)危機(jī)的理解和風(fēng)險(xiǎn)有許多相似之處，最重要的有兩點(diǎn)相似，即不確定性和損失。正是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)有高度的相關(guān)，因此，人們較早對(duì)危機(jī)管理的研究從風(fēng)險(xiǎn)管理開(kāi)始的，1956年，《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了拉塞爾·格拉爾的（Gallagher）《風(fēng)險(xiǎn)管理——資本控制的新時(shí)期》標(biāo)志著風(fēng)險(xiǎn)管理的興起（劉新立，2006）。所以，曾姆斯·林認(rèn)為：唯一能代替風(fēng)險(xiǎn)管理的是危機(jī)管理，只是危機(jī)管理耗時(shí)，耗資要大得多。危機(jī)管理成為企業(yè)界所關(guān)注的熱點(diǎn)是20世紀(jì)80年代的“泰諾投毒事件”后的事。所以，企業(yè)要樹(shù)立危機(jī)的意識(shí)首先就要加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

　　（二）樹(shù)立危機(jī)戰(zhàn)略管理

　　要把企業(yè)的危機(jī)管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。企業(yè)的戰(zhàn)略管理是事關(guān)企業(yè)的全局，長(zhǎng)久發(fā)展的問(wèn)題，是企業(yè)高層管理者的核心任務(wù)。而危機(jī)管理成敗的關(guān)鍵是企業(yè)高層管理者的重視程度和全體員工的參與意識(shí)。高層管理能力的大小在一定程度上可以通過(guò)企業(yè)危機(jī)管理能力來(lái)反映。企業(yè)危機(jī)發(fā)生往往需要一個(gè)特定的引導(dǎo)事件，而這一引導(dǎo)事件多是突發(fā)性的緊急事件，企業(yè)對(duì)這種突發(fā)性的緊急事件的處理能力——應(yīng)急能力，無(wú)疑應(yīng)納入到企業(yè)能力范疇之中（羅賢春，2009）。胡昌平（2004）指出“企業(yè)的應(yīng)急能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要組成部分。”“危機(jī)管理依賴(lài)于信息交換能力和危機(jī)管理者依據(jù)收集的信息制定有效行動(dòng)方針的能力”（Robort Heath，2004）根據(jù)以上學(xué)者的分析，企業(yè)的危機(jī)管理能力的大小其實(shí)也反映了企業(yè)整個(gè)管理能力的大小。企業(yè)進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，如何整合以知識(shí)和智力為核心的各種資源，已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的首要問(wèn)題，根據(jù)新經(jīng)濟(jì)、新時(shí)代的特點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐，以及全球經(jīng)濟(jì)的一體化趨勢(shì)，一些管理學(xué)者又提出了許多新的戰(zhàn)略理論，如戰(zhàn)略同盟理論，企業(yè)核心能力理論，戰(zhàn)略再造理論和知識(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論等。這些理論實(shí)施的目的都是企業(yè)為了獲得持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。而企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展都是在企業(yè)不斷的防范、克服各種危機(jī)下進(jìn)行的。所以，塑造危機(jī)型戰(zhàn)略是當(dāng)今企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。

　�。ㄈ�）建立柔性化的組織結(jié)構(gòu)

　　危機(jī)需要打破企業(yè)原有的管理模式、組織邊界，靈活地調(diào)動(dòng)企業(yè)的各種資源，這種跨組織的行為，指出了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)隨著危機(jī)管理的需要改變的要求。而組織的柔性化正是適應(yīng)這一要求的組織結(jié)構(gòu)。組織柔性化管理的研究最早起源于哈特（1937）等人關(guān)于經(jīng)濟(jì)周期的震蕩對(duì)企業(yè)影響的關(guān)注，研究主要集中在快速變化和不確定的環(huán)境中組織柔性的重要性問(wèn)題。20世紀(jì)80、90年代，人們開(kāi)始從企業(yè)家創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、時(shí)滯、組織成長(zhǎng)等層面理解組織柔性化問(wèn)題。在這些研究中，學(xué)術(shù)界關(guān)于柔性的內(nèi)涵界定并不一致，例如Grewin（1987）、Gupta（1991）認(rèn)為柔性是指企業(yè)有效地適應(yīng)環(huán)境變化的能力， Hager認(rèn)為柔性短期是指利用現(xiàn)有的資源和設(shè)備適應(yīng)變化的能力，而長(zhǎng)期則反映了企業(yè)使用新資源、新發(fā)明、新方法，并整合融入到目前生產(chǎn)系統(tǒng)的一種能力。而Volberda（1996，1997）則從管理能力與組織控制力平衡的視角對(duì)柔性進(jìn)行了定義，認(rèn)為柔性是管理控制力和組織控制力相互影響的結(jié)果，是剛性和過(guò)度反應(yīng)之間的中間過(guò)程。我們借助于這些研究的成果和結(jié)論，認(rèn)為柔性化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，是企業(yè)組織在發(fā)展過(guò)程中，面對(duì)外在環(huán)境和自身?xiàng)l件變化而采用的一種靈活的反應(yīng)策略，它本質(zhì)上是組織決策反應(yīng)能力、實(shí)現(xiàn)反應(yīng)能力、適應(yīng)性、協(xié)調(diào)平衡等所表現(xiàn)出來(lái)的綜合能力。是企業(yè)綜合能力的體現(xiàn)。企業(yè)柔性化建設(shè)的核心要素是組織學(xué)習(xí)和組織變革。組織學(xué)習(xí)用于拓展能力，使企業(yè)在復(fù)雜的環(huán)境和激烈的競(jìng)爭(zhēng)中能面對(duì)變化，調(diào)整策略，應(yīng)對(duì)危機(jī)，形成企業(yè)全面發(fā)展的基礎(chǔ)和保障。組織變革是指組織依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)調(diào)整并完善自身結(jié)構(gòu)和功能，以提高其適應(yīng)生存和發(fā)展需要的應(yīng)變能力。企業(yè)危機(jī)是在短時(shí)間內(nèi)調(diào)動(dòng)企業(yè)的一切資源，采用靈活的方式對(duì)其進(jìn)行處理，這是一種突變的調(diào)整過(guò)程。危機(jī)情景的復(fù)雜性、危機(jī)處理的緊迫性和跨組織協(xié)作要求企業(yè)組織總體上要滿(mǎn)足柔性化的需求。

　�。ㄋ模�強(qiáng)調(diào)“危機(jī)型”企業(yè)文化建設(shè)

　　每個(gè)企業(yè)其經(jīng)營(yíng)和發(fā)展中，都要形成自己的獨(dú)特的企業(yè)文化，因?yàn)槠髽I(yè)文化能夠?yàn)槠髽I(yè)的持續(xù)發(fā)展提供重要的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化之所以成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源，是因?yàn)樗�在企業(yè)管理中具有特殊的功能和發(fā)揮特殊的作用。即具有導(dǎo)向、約束、激勵(lì)、凝聚和輻射功能和作用。在企業(yè)文化建設(shè)中，要將危機(jī)意識(shí)納入企業(yè)的文化建設(shè)中，即企業(yè)要強(qiáng)調(diào)“危機(jī)性”企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)要具有“三全”危機(jī)管理意識(shí)，即全員的危機(jī)管理、全過(guò)程的危機(jī)管理、全方位的危機(jī)管理。日本國(guó)情顧問(wèn)竹內(nèi)倫樹(shù)曾提到了一個(gè)“死亡曲線(xiàn)”，其意是任何個(gè)人、企業(yè)甚至國(guó)家的上升到了一定程度后，可能就是衰落，這是企業(yè)本身的生命周期，而不是市場(chǎng)的周期在發(fā)揮作用，誰(shuí)將自己過(guò)去賴(lài)以成功的經(jīng)驗(yàn)延續(xù)下去，誰(shuí)就將面臨死亡。圣吉在其著作《第五項(xiàng)修煉》中也提到過(guò)，企業(yè)今天的成功經(jīng)驗(yàn)可能就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)明天的失敗。企業(yè)只有不斷創(chuàng)新、不斷變革才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展。這就需要企業(yè)塑造居安思危具有危機(jī)感的企業(yè)文化。微軟的“我們離破產(chǎn)只有18個(gè)月”，松下的“水壩原理”，海爾的“每走一步都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，華為的“冬天”管理、小天鵝的“末日管理”等為我們樹(shù)立危機(jī)型企業(yè)文化進(jìn)行了有益的探索。

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