摘要：文章從現(xiàn)場施工管理的角度，闡述施工進(jìn)度管理在項(xiàng)目管理中的作用，以及如何做好施工進(jìn)度管理的一些具體做法，并對此進(jìn)行了有益探索。

　　關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；進(jìn)度控制

　　一、引言

　　在工程項(xiàng)目管理中，最重要的管理內(nèi)容是項(xiàng)目的施工質(zhì)量、進(jìn)度與投資控制。對于施工質(zhì)量，中國石油天然氣管道第二工程公司歷來十分重視，1993年在全國建筑行業(yè)中首家通過GB/T19002質(zhì)量體系認(rèn)證；對于投資控制，公司有以大預(yù)算管理為核心的相應(yīng)制度和管理辦法；工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理，是施工管理中關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具有重要地位和作用。本文從現(xiàn)場施工管理的角度，闡述施工進(jìn)度管理在項(xiàng)目管理中的作用，以及如何做好施工進(jìn)度管理的一些具體做法。

　　二、施工進(jìn)度管理的地位與作用

　　工程項(xiàng)目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。以筆者參與建設(shè)的神華煤直接液化項(xiàng)目廠外供水管線為實(shí)例，這個工程自2005年6月12日開工，同年9月25日主體完工；用1個月的時間完成線路214處連頭、41座閥門工藝系統(tǒng)的安裝，最終神華煤直接液化項(xiàng)目廠外供水管道工程西起浩勒報吉、東至烏蘭木倫于2005年11月5日全線貫通，有力地保障了煤液化項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2006年8月29日交工驗(yàn)收完畢，至此，合同關(guān)閉。

　　進(jìn)度控制的目標(biāo)與投資控制、質(zhì)量控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的，一般說來，進(jìn)度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進(jìn)度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴(yán)格就可能影響進(jìn)度；但如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會加快進(jìn)度。進(jìn)度、質(zhì)量與投資三個目標(biāo)是一個系統(tǒng)，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進(jìn)度快，又要投資省、質(zhì)量好。

　　三、影響工程進(jìn)度的因素分析

　　對于工程進(jìn)度的影響因素，一般認(rèn)為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機(jī)具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等。在諸多的因素中，人的因素是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況：

　　第一，對項(xiàng)目的特點(diǎn)與項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的條件認(rèn)識不清。例如，過低地估計了項(xiàng)目的技術(shù)困難，沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗(yàn)，這既需要資金也需要時間；低估了多個單位參加工程施工的工作不協(xié)調(diào)；對施工條件事先沒有搞清楚，對項(xiàng)目的交通、供水、供電問題不清楚；對于施工物資的供應(yīng)安排不清楚。

　　第二，項(xiàng)目參加人員的工作失誤。例如，設(shè)計人員工作拖拉，建設(shè)業(yè)主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤；建委、質(zhì)檢站拖延了審批時間。

　　第三，不可預(yù)見的事情發(fā)生。如戰(zhàn)爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等天災(zāi)人禍的發(fā)生。

　　四、項(xiàng)目進(jìn)度管理需要做好的工作

　　第一，建立項(xiàng)目管理的模式與組織架構(gòu)，優(yōu)化組合人力資源。一個成功的項(xiàng)目，必然有一個成功的管理團(tuán)隊(duì)，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標(biāo)和企業(yè)文化。例如，神華項(xiàng)目部在人員的組合上進(jìn)行了優(yōu)化，選用了業(yè)務(wù)精、有奉獻(xiàn)精神的復(fù)合型管理人員。項(xiàng)目部定員15人，其中項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)4人，管理人員11人。項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目副經(jīng)理除要完成日常工作外，還要充當(dāng)市場開發(fā)人員，擠出時間積極承攬其他工程。

　　第二，構(gòu)建高效和諧團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目部選用兩個整編機(jī)組，外加一個分包機(jī)組，組成項(xiàng)目部三個管線安裝機(jī)組，主要承擔(dān)管線的組對、焊接和連頭任務(wù)；根據(jù)工程量，項(xiàng)目部還先后組建了土建機(jī)組、電氣機(jī)組、綜合機(jī)組、防腐機(jī)組。土建機(jī)組主要承擔(dān)測量、放線、線路、閥室以及站場的土建任務(wù)；電氣機(jī)組主要承擔(dān)通信光纜、陰極保護(hù)、電氣儀表的安裝任務(wù)；綜合機(jī)組主要承擔(dān)管線的內(nèi)外防腐補(bǔ)口、管線下溝任務(wù)；防腐機(jī)組主要承擔(dān)整個管線的內(nèi)外防腐任務(wù)。

　　第三，制定一個切實(shí)可行的工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。

　　第四，以先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備資源為保證。在設(shè)備管理上根據(jù)工程需要，投入了一定的機(jī)械設(shè)備力量，這是決定項(xiàng)目施工進(jìn)度的重要基礎(chǔ)。例如，為建設(shè)神華管道精品工程，中國石油天然氣管道第二工程公司在東勝專項(xiàng)投資百萬元建成一條國內(nèi)最先進(jìn)、速度最快、西部最大的環(huán)氧粉末防腐作業(yè)線。這些都為保證工程進(jìn)度提供了硬件保障。

　　五、神華煤直接液化項(xiàng)目的具體做法

　　在工程施工中，中國石油天然氣管道第二工程公司項(xiàng)目部以施工進(jìn)度為核心，以費(fèi)用控制、質(zhì)量、HSE為保障，全面推進(jìn)各項(xiàng)工作，成效顯著。

　�。ㄒ唬┻M(jìn)度控制

　　項(xiàng)目部經(jīng)營計劃人員根據(jù)工程量和業(yè)主規(guī)定的工期進(jìn)行合理計劃，經(jīng)過對任務(wù)量的WBA分解，制定出切實(shí)可行的三周滾動計劃、月計劃和整體計劃等。為確保計劃的實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目部在工程尚未開工前便制定了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，并討論通過，形成了透明度高、可操作性強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對在施工中表現(xiàn)突出的機(jī)組及時進(jìn)行獎勵，及時兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；對在施工中出現(xiàn)的矛盾，項(xiàng)目部本著從大局著想，求同存異、及時做好機(jī)組的思想工作，打消職工的各種顧慮；保證材料的及時供應(yīng)；及時解決施工中存在的各種技術(shù)問題。由于措施得力，使施工進(jìn)度得到了有力保障。

　�。ǘ�）費(fèi)用控制

　　控制方式采用“費(fèi)用包干透明式”管理，即結(jié)合工程實(shí)際，按合同價格進(jìn)行造價分解，首先確定目標(biāo)利潤值，以利潤目標(biāo)為基礎(chǔ)，各分項(xiàng)施工單元以費(fèi)用包干方式進(jìn)行施工管理經(jīng)營控制。在人員方面，減少外雇民工的使用，充分挖掘內(nèi)部潛力；在設(shè)備方面盡量減少外雇設(shè)備的租賃，并且對外雇車輛進(jìn)行嚴(yán)格管理，充分發(fā)揮其作用，減少待工等現(xiàn)象的發(fā)生。在成本材料采購方面，成立采購小組，成員由經(jīng)營、財務(wù)、物資、技術(shù)四個部門組成，通過工程材料在線分析、物料導(dǎo)向排程，從而制定MRP物料需求規(guī)劃，對各種大宗材料采購進(jìn)行貨比三家，談價、壓價，最終實(shí)現(xiàn)“質(zhì)優(yōu)價廉”的目的，為項(xiàng)目部節(jié)約了大筆資金。

　�。ㄈ�）質(zhì)量控制

　　工程項(xiàng)目中標(biāo)后，按照工程項(xiàng)目的質(zhì)量條款，建立健全完善的質(zhì)量保證體系。把ISO9002-1994標(biāo)準(zhǔn)中的19個質(zhì)量體系要素分解，明確各個體系要素的責(zé)任部門，并將各部門在各個質(zhì)量體系要素中的職責(zé)進(jìn)行匯總，形成各個部門的“質(zhì)量管理考核辦法”，在辦法中，按照質(zhì)量職責(zé)的每一條款內(nèi)容，規(guī)定其具體的考核內(nèi)容。

　　項(xiàng)目部利用技術(shù)交底、ISO9002基礎(chǔ)知識培訓(xùn)及下發(fā)有關(guān)施工驗(yàn)收規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)等多種形式向項(xiàng)目部員工傳遞質(zhì)量有關(guān)信息。根據(jù)人、機(jī)、料、法、環(huán)五要素的管理理論和對工程施工全過程的一般性分析，對機(jī)組員工進(jìn)行了全面的質(zhì)量管理體系的教育、明確項(xiàng)目質(zhì)量控制的內(nèi)容，以及ISO9002基礎(chǔ)知識、標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)要求。

　�。ㄋ模〩SE控制

　　在項(xiàng)目之初，首先建立一個組織嚴(yán)密、目標(biāo)和職責(zé)明確、行為高效的項(xiàng)目HSE管理體系，該體系主要包括HSE方針和目標(biāo)、組織管理機(jī)構(gòu)、職責(zé)劃分、項(xiàng)目HSE計劃和手冊、現(xiàn)場HSE控制程序文件等，同時明確各個崗位的HSE管理職責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理為本工程HSE管理的第一責(zé)任人、專職HSE管理人員開展HSE工作的核心力量，各機(jī)組長是HSE管理職責(zé)落實(shí)的重點(diǎn)。

　　由項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目副經(jīng)理組織技術(shù)、安全、操作等有關(guān)人員，根據(jù)神華管道工程施工現(xiàn)場的自然環(huán)境和社會環(huán)境，以及施工中采用的施工工藝、設(shè)備、設(shè)施、資源等，識別和確定出在施工組織的全過程中，不同時期和狀態(tài)下對健康、安全、環(huán)境可能造成的危害和影響。對已確定或已識別的危害進(jìn)行歸納和整理，確認(rèn)常見和潛在的危害因素。

　　六、項(xiàng)目進(jìn)度計劃的檢查與評價

　　在項(xiàng)目實(shí)施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。

　　當(dāng)工程進(jìn)度出現(xiàn)大于10天以上的偏差時，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續(xù)工作和總工期，這種分析是通過時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行的。我們在采取了各種手段解決進(jìn)度滯后問題后，一般還要調(diào)整工作順序，改變某些工作的邏輯關(guān)系，縮短某些工作的持續(xù)時間等，用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行調(diào)整。

　　七、結(jié)束語

　　神華管道工程在項(xiàng)目管理方面進(jìn)行了很多嘗試，特別是很好地協(xié)調(diào)了施工進(jìn)度管理在項(xiàng)目管理中的地位和作用，保證了工程的順利完工，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和生態(tài)效益。