10多年前留洋MBA學成歸國的畢業(yè)生，曾有無就業(yè)機會之嘆；10多年后MBA成為學位教育中最昂貴的經(jīng)營品種。

　　今天，人們又發(fā)現(xiàn)了新的經(jīng)營品種——“項目管理資質(zhì)認證（PMP考試）”，盡管培訓和考務費用高昂，市場依然火暴。

　　有人宣稱，“21世紀將是項目管理的時代”；也有學者深沉地表示，要像Taylor創(chuàng)造動作—時間分析、勞動定額，Gantt發(fā)明橫道圖，Deming倡導質(zhì)量管理（TQC）一樣，“重新發(fā)現(xiàn)項目管理”。

　　其實，如果僅僅說，一個項目的啟動必經(jīng)過繁復的論證，冗長的決策和枯燥的計劃與預算過程的話，“項目”，對一個奉行計劃經(jīng)濟達30余年的國度來說，應當是不陌生的。不過學者們試圖喚醒的自然不是這種色彩的項目管理，學者們試圖喚醒的是一種“無所不在”的項目管理，或者叫“泛項目管理”。

　　 “泛項目”管理

　　國際項目管理的發(fā)展，已經(jīng)大大突破了傳統(tǒng)“建設工程項目管理”的界限，舉凡符合項目定義的“一次性的活動”，都可以被視為“項目”。于是，演出活動、葬禮、外交斡旋、甚至一次交友聚會，都可以堂而皇之地被當作“項目”來運作。

　　在這個變化的世道里，已經(jīng)沒有什么不在飛旋地變換著，“變化是一種正常的東西”，乃至于戰(zhàn)略管理有了一個新的分支，叫做“變革管理（Change Management）”。

　　20世紀留給21世紀的遺產(chǎn)，以“項目管理”突現(xiàn)風騷，在“恐怖主義活動的項目管理”、“軍事打擊的項目管理”，以及“軍事聯(lián)盟項目”、“阿根廷破產(chǎn)項目”、“安然倒閉項目”方面，顯得十分意味深長：凡項目，皆可策劃。從恐怖主義者的角度來看，“9·11”難道不是一次非常“成功”的項目管理？

　　20世紀80年代以來，微型計算機的迅猛崛起，以及90年代以來互聯(lián)網(wǎng)的爆炸式增長，都在技術(shù)手段上為古典項目管理方法的解決之道，提供了無數(shù)“好看又好吃”的銳利武器。那么，到底是什么，使得“項目管理”這個其實是“工匠的話題”，足登大雅之堂了呢？

　　從國內(nèi)外將項目管理急速“泛化”，大興“雜交”之道的心情，或許可以窺現(xiàn)端倪。

　　計算不再是瓶頸

　　一些組合高手們，已經(jīng)將如伙伴關(guān)系、系統(tǒng)重組、整合管理、風險投資的事情，擺放到了“項目”的顯微鏡下。在他們眼里，任何開發(fā)活動、改造活動、重組活動，都可以和營造活動一樣，放置在項目的框架下予以認識、策劃、組織、運作和評估。

　　項目思想興盛的一個主要原因，恐怕多少是因為策劃一個項目的成本在計算機大興其道之后大幅降低。像1960年代的載人宇宙飛船項目，以及“曼哈頓計劃”，大量消耗在巨量方程組求解和迭代中的資金，足以使“項目管理”成為令人敬畏的行當。當時，項目管理往往對應著水壩工程、核電站項目、高速公路項目和17軋棍連軋機大修項目等一系列耗資巨大、費用昂貴、周期漫長的“活動和事務”。

　　項目思想興盛的另一個主要原因恐怕要主觀一些。比如喬布斯發(fā)明Apple和比爾·蓋茨倒弄軟件——即“策劃”一個活動并確保其成功，是20世紀后30年里黑客哲學、雅皮風范的生活方式。“一次性”的定語不幸成為消費主義的同義語。舉凡一次性的活動都可以被視為“項目”來安排的話，項目的泛化與興盛已經(jīng)勢不可擋了。

　　在現(xiàn)代項目管理中，謀劃一個項目的主要障礙，已經(jīng)不是計算，而是想象力。不過，泛項目的一個變異似乎并沒有被識別出來，這一點需要細加端詳。

　　“一次性”與“復雜性”

　　20世紀初期的管理學家們認為，通過作業(yè)以及活動的分解和相應的時間分析，可以獲得對完成一個作業(yè)的開始時刻、完成時刻的估計；把這些序貫的作業(yè)與活動綜合起來，就可以得到一個可能的作業(yè)組合集。于是項目專家認定，一定有一個或一組活動的序列，其所消耗的時間是最長的，從而成為整個工程的“卡脖子”活動，叫做“關(guān)鍵路線”。如果可以識別出這樣的路線，其他的活動安排就有了一個時基（Timeline）。

　　項目管理當然不僅僅是安排工序。更重要的是要考慮工序安排中可能存在的優(yōu)化問題：比如資源調(diào)度優(yōu)化、運輸優(yōu)化、工時優(yōu)化等等。最終通過時間、資源和費用優(yōu)化，來求解項目的最優(yōu)函數(shù)，體現(xiàn)項目控制的財務目標。

　　古典的項目管理如古典音樂或古典教堂壁畫一樣，冥冥之中有這樣一個假設：項目是可以通過“數(shù)目字”來管理的。

　　然而“泛項目”似乎并不是如此。是否可以通過數(shù)目字來管理，成為一個退居其次的問題，“一次性”成為重要標志。這就是所謂的“泛項目”對古典項目的“變異”。

　　組織的復雜性

　　德魯克在發(fā)表于1988年1-2月號《哈佛商業(yè)評論》的文章“新型組織的出現(xiàn)”中，論述了新型信息化組織的主要特征。他指出，知識型組織、共同的戰(zhàn)略愿景、對專家實行按其能力而不是按其職位的激勵方法、大量采用具有整合價值觀的團隊作業(yè)方式和任務小組，以及分權(quán)與自治等等，是未來新型企業(yè)的組織形式。

　　觀察項目管理復興的恰當背景是信息技術(shù)。但并不是說，因為信息技術(shù)提供了快速的計算能力，才導致了項目管理可以更加方便地加以實施； 也不是說，利用更大的存儲能力和可視化技術(shù)、圖形圖像技術(shù)，使得項目能夠“刻畫”得更加細致，盡管這些都可以被看作項目管理的時髦版本。

　　信息技術(shù)對項目管理的影響不僅僅在技術(shù)層面，更在組織結(jié)構(gòu)層面。信息技術(shù)改變了人們對項目認識的一個重要方面是項目的組織。如摩托羅拉作為世界著名通訊設備和服務供應商，在1990年代中就啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃。面對全球化的競爭，企業(yè)的產(chǎn)品研制與服務必須更快更便宜。企業(yè)事業(yè)部式的組織與管理模式越來越不適用，組織形式的團隊越來越明顯。

　　因此，對于新型組織而言，項目的“一次性”，僅僅是項目管理的表面現(xiàn)象，有價值的是項目團隊帶來的橫向整合能力。這種能力似乎是“項目管理內(nèi)在的稟賦”。團隊能夠做到橫向的聯(lián)合作戰(zhàn)與縱向的溝通協(xié)作。項目管理可以有效避免在企業(yè)中產(chǎn)生的思路不清與銜接困難。

　　此外，項目管理的外延也在不斷擴大。從20世紀80年代開始，項目管理的應用擴展到其他工業(yè)領(lǐng)域（行業(yè)），如制藥行業(yè)、電信部門、軟件開發(fā)業(yè)等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者，而要求他們能勝任其它各個領(lǐng)域的更為廣泛的工作，同時具有一定的經(jīng)營技巧。

　　在這樣的背景下，美國項目管理學會（PMI）提出的“有效的專業(yè)項目管理者”必須具備的基本能力包括：人力資源管理、溝通管理、時間管理、風險管理、采購管理、費用管理、質(zhì)量管理、綜合管理等若干管理領(lǐng)域。從某種角度說，項目經(jīng)理簡直就是MBA的另一個版本。

　　從這個意義上說，項目管理如此流行的原因可以概括為：項目管理是面向成果的（關(guān)注任務的完成）；項目管理是基于團隊工作的；項目管理借助外部資源提供跨職能部門的解決方案；項目管理通過借助外部資源以有效降低成本；項目管理是柔性的（可變化的）。難怪《財富》預測：項目經(jīng)理將成為21世紀年輕人的首選職業(yè)。

　　以軟件項目為例

　　現(xiàn)代管理由一種趨向，即從偏愛目標管理轉(zhuǎn)向偏愛過程管理。按德魯克的觀點，企業(yè)的R&D部門，是知識型組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新典范，特別是軟件開發(fā)組織。而軟件工程的過程屬性可以說是現(xiàn)代項目管理的典范。

　　軟件工程可以說是最忠實地在項目管理、工程方法的路線上艱苦求索的領(lǐng)域。但令人苦惱的是，軟件工程似乎每每遭遇失靈的窘境。自從1969年“軟件危機”成為一個學術(shù)術(shù)語以來，克服軟件危機的努力一直在“工程項目管理”的認識框架下進行，比如結(jié)構(gòu)化軟件方法，原型化軟件方法和面向?qū)ο蟮能浖�工程方法�?

　　人們普遍認為，軟件的開發(fā)效率、可用性和質(zhì)量，最終取決于軟件的需求分析。如果對一個系統(tǒng)的需求描述有缺陷，那么軟件無論如何也不可能實現(xiàn)預期的目標。

　　認為軟件是一個按照需求分析的結(jié)果所建立的模型進行設計的過程，無疑是一種工程方法。工程方法的最大特征就是，先有設計，然后有作品。

　　軟件工程管理引起廣泛注意源于20世紀70年代中期。當時美國國防部曾立題專門研究軟件項目做不好的原因，發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善而引起，而并不是因為技術(shù)實力不夠，進而得出一個結(jié)論，即管理是影響軟件研發(fā)項目全局的因素，而技術(shù)只影響局部。這個結(jié)論非常重要。到了20世紀90年代中期，軟件工程管理不善的問題仍然存在。

　　軟件項目失敗的主要原因有：需求定義不明確；缺乏一個好的軟件開發(fā)過程；沒有一個統(tǒng)一領(lǐng)導的產(chǎn)品研發(fā)小組；子合同管理不嚴格；沒有經(jīng)常注意改善軟件過程；對軟件構(gòu)架很不重視；軟件界面定義不善且缺乏合適的控制等等。在關(guān)系到軟件項目成功與否的眾多因素中，軟件度量、工作量估計、項目規(guī)劃、進展控制、需求變化和風險管理等都是與工程管理直接相關(guān)的因素。

　　雖然軟件工程管理和其它工程管理相比有其特殊性。比如，軟件是知識產(chǎn)品，進度和質(zhì)量都難以度量，生產(chǎn)效率也難以保證。其次，軟件系統(tǒng)復雜程度也是超乎想象的。但軟件項目管理的工程特征并沒有改變，軟件工程的分析-綜合架構(gòu)并沒有改變。

　　如果在這個層面看待項目管理，的確沒有任何可以激動的地方。一切只不過是干起來更加迅速，集成度更高、復雜性更高而已。發(fā)現(xiàn)過程的重要性，只相當于重新審慎地注意到了細節(jié)。

　　應當說，MIT于20世紀80年代提出的“軟件能力成熟度模型CMM”，把注意力引向了正確的方向，即項目賴以存在、展開的組織的成熟度。這是一個全新的視角。工程問題很容易被簡化為工具是否銳利的問題，即簡化為一個根據(jù)目標演繹的過程。工程失敗也可以從項目管理上尋找原因。但組織的成熟水平，的確是一個好的探索方向。

　　CMM首先不是單純地考察項目，而是考察組織，以及組織的演進。一個組織如果通過項目獲得了能力的提升，比如越來越標準化、一致化的軟件過程；越來越可以預測的軟件過程；軟件項目的優(yōu)化是一個持續(xù)優(yōu)化的可感知的過程等等，都體現(xiàn)了組織的成熟性。

　　CMM強調(diào)的是組織的能力，而不是項目管理過程中一些更多地以規(guī)則、方法面目出現(xiàn)的東西，比如IDEAL模型，概括了建立一個成功的過程改善項目的必要步驟，其中I代表Initiating(啟動)、D代表Diagnosing(診斷)、E代表

　　Establishing(建造)、A代表Acting(措施)、L代表Learning(學習)。

　　軟件工程的探索把軟件項目關(guān)注的焦點，從工程本身轉(zhuǎn)向了實施工程的組織，這就是現(xiàn)代項目管理的靈魂所在。項目管理不再僅僅是工具，而是關(guān)于組織、關(guān)于組織的成熟程度、關(guān)于組織的能力、關(guān)于組織的智商的學科和技術(shù)。

　　組織行為的改善，可以視為種群習性的遷移，其意義遠遠大于一次孤立的獵食行動（項目）。