隨著建筑市場體制改革的不斷深入，我國工程建設項目管理體制也在發(fā)生深刻的變化。工程總承包、工程監(jiān)理制等多種形式的項目承包和管理模式也在被逐漸采用，本文主要對工程總承包中有關項目管理承包的運作模式進行一些探討。 工程總承包的形式多樣，有從工程項目前期工作開始到竣工投料生產的全過程總承包，即EPC或EPCM形式的承包；有按照工程項目的分部、分項、分階段的總承包；有工程項目的管理與控制的承包，即項目管理承包（PMC）。

　　在我公司承接的業(yè)務中，采用項目管理承包的工程逐漸增多。雖然工程項目具有一次性的特點，各自千差萬別，但在這類工程的項目管理中依然存在著共同的規(guī)律。筆者在此對項目管理承包作一些探討，找出一些共性的、值得注意的方面，使今后開展的這類管理工作有所借鑒。

　　1、工程項目管理的現(xiàn)狀

　　長期以來受過去傳統(tǒng)的管理體制制約，國內許多建設單位都設立了自己的基建管理部門，建設項目一直沿用建設單位自管的工程建設管理方式，由業(yè)主自己進行管理。隨著工程建設中市場經濟體制的逐漸建立，建設單位投資進行項目建設時，在工程的質量、進度和費用等多方面都存在與對手的競爭。如何在保證工程質量的前提下，盡早將項目建成投產，發(fā)揮出最大的投資效益，使業(yè)主在激烈的市場競爭中立于不敗之地，單靠過去那種傳統(tǒng)的管理模式，已越來越無法適應工程建設的需要。

　　另外，現(xiàn)在許多國有企業(yè)在體制改革中，將單位的基建管理部門剝離。新成立的合資、獨資或外資企業(yè)，在進行工程建設期間，也不招聘大量的管理人員從事項目管理工作。

　　由于上述原因，加之工程總承包這種方式本身的優(yōu)點，且有EPCM、EPC、PCM、CM等多種類型，在目前國內較多的建設項目中，已被許多建設單位采用。 一些業(yè)主出于對國內建筑市場的運作不了解，或希望仍由業(yè)主負責項目管理過程中的決策權，并在工程的整個運作過程中能對工程費用、計劃等宏觀方面進行直接控制，而不愿意采用EPCM、EPC等形式的總承包方式，但要完全依靠自己的力量對工程進行全面管理，在管理人員上又無法滿足需要。解決問題的辦法是利用專業(yè)化的工程公司，發(fā)揮它們在人力資源、管理水平和專業(yè)技術等方面的優(yōu)勢，將業(yè)主沒有能力進行的工程管理交給工程公司，由工程公司協(xié)助業(yè)主進行項目管理，即由工程公司對項目進行管理承包。

　　2、項目管理承包

　　所謂項目管理承包就是承包單位利用自己專業(yè)化、規(guī)范化、科學化的管理經驗和專門人才，根據(jù)合同中規(guī)定的具體工作范圍和職責，協(xié)助業(yè)主對工程建設的費用、質量和進度等內容履行控制、管理和協(xié)調工作。它與EPC總承包的最大區(qū)別在于業(yè)主在項目管理時的角色和責任分工不同，項目管理承包時承包單位在工程管理的實際運作中，具有營業(yè)主直接進行管理服務的性質，業(yè)主介入較多；而在EPC工程總承包中，業(yè)主則不過多于涉合同中所規(guī)定的由承包單位負責的工作內容。

　　由于項目管理承包對工程控制結果的最終確認權在業(yè)主，承包單位需要與業(yè)主在許多方面互相協(xié)調與聯(lián)系。在這種情況下如何有效地發(fā)揮承包單位的專業(yè)管理職能，在進行管理的過程中如何界定各自的職責范圍，有效地減少相互之間的推諉扯皮現(xiàn)象，發(fā)揮承包單位在工程管理上的優(yōu)勢，保證工程順利進行，就需要根據(jù)不同的情況予以區(qū)別對待。

　　3、項目管理承包的模式及特點

　　項目管理承包的模式一般有以下幾種，采用何種模式可根據(jù)具體情況協(xié)商確定，并在合同中確認，以分清業(yè)主與承包單位的職責和范圍。每一種模式在具體操作過程中都有其特點，各有側重，承包單位應根據(jù)項目特點，有針對性地選取既滿足工程管理需要，又能充分發(fā)揮自己特長的工作程序做好工程管理工作。

　　3.1 模式一

　　由管理承包商組成獨立的項目經理部，全面負責整個工程從招投標文件編制到現(xiàn)場工程質量、進度和費用控制及內部協(xié)調工作，但中標單位、費用控制等重大問題的確認權和外部協(xié)調工作由業(yè)主負責。

　　其特點是：應在合同中明確承包商進行工程管理的目標，如質量應達到的要求、進度計劃和費用控制的目標作為承包單位進行組織管理的依據(jù)，并明確需經業(yè)主確認的重大事宜。承包商則根據(jù)合同要求組建相應的項目經理部，將現(xiàn)場的各類管理辦法報送業(yè)主和施工單位商議后，嚴格按照經雙方同意的程序開展管理工作。

　　在具體工作中，承包商全面負責工程的日常管理工作，項目經理部履行業(yè)主賦予的權力，代理業(yè)主獨立處理工程建設中發(fā)生的一般問題，并將重大問題書面報告業(yè)主，經業(yè)主確認后承包商執(zhí)行。這種模式責任明確，適用于外資、獨資或業(yè)主管理人員較少的建設項目，但承包商的責任較大。業(yè)主承擔的風險減小。

　　3.2 模式二

　　與業(yè)主組成聯(lián)合項目經理部，業(yè)主和承包商技合同規(guī)定各負其責，一般承包商負責質量和進度控制以及現(xiàn)場內部協(xié)調工作，業(yè)主則負責費用控制和外部協(xié)調工作。

　　其特點是：在合同中應先確定工程管理的總體目標，將其分解后，制定出相應的獎懲辦法，以充分調動雙方的積極性。

　　承包商根據(jù)合同的規(guī)定，派出相應的管理人員，利用在管理方面的優(yōu)勢與業(yè)主組成聯(lián)合項目經理部，共同對項目進行管理，責任共擔。在開始工作前，雙方應將人員安排、職責及工作程序等以書面形式子以明確。以工程項目經理部的名義統(tǒng)一對外，各自對合同規(guī)定的項目管理工作負責�？刂七^程的管理辦法由各專業(yè)管理人員制定后，項目經理部統(tǒng)一對外發(fā)布和執(zhí)行。

　　這種形式一般在較大的或專業(yè)性較強的工程項目中采用，需要協(xié)調的方面較多，如雙方聯(lián)系渠道不暢，容易影響工程項目控制目標的實現(xiàn)。

　　3.3 模式三

　　根據(jù)工程具體情況，結合承包商的優(yōu)勢，分包工程中的一部分管理工作，分包內容在合同中應明確說明。由承包商單獨組成項目經理部，但控制過程應服從業(yè)主對整個工程的總體安排，工作程序和管理辦法也應與業(yè)主制定的工程總體要求協(xié)調一致。

　　其特點是：承包商僅對合同中規(guī)定的工作負責，在進行項目管理工作時，陳應注重與整個工程在各方面的協(xié)調工作外，工程中重大問題的最終確認仍由業(yè)主負責。這種模式業(yè)主對整個工程負責，承包商的責任較小，且風險主要由業(yè)主承擔。在合同簽訂中應盡可能將承包商責、權、利很好地結合起來，充分調動承包商的積極性。

　　4、項目管理承包與工程建設監(jiān)理的區(qū)別

　　在國內工程中，根據(jù)業(yè)主管理能力和工程情況，業(yè)主委托了項目管理承包后，也可視情況依據(jù)國家的有關規(guī)定再委托工程建設監(jiān)理，這是不矛盾的。因為項目管理承包與工程建設監(jiān)理在許多方面都存在著本質的區(qū)別：

　　工程建設監(jiān)理是以公正的第三方身份開展的工程監(jiān)理活動，而工程管理的承包商是代表業(yè)主對工程進行管理，承包商的工作不能代替監(jiān)理的職責；監(jiān)理單位是建設項目管理服務主體，承包商則代表業(yè)主作為建設項目管理主體的一部分；監(jiān)理單位對工程側重于工程內部的三控制、兩管理、一協(xié)調，工程管理的承包商除全面負責對工程過程控制及組織、協(xié)調等工作外，還要代表業(yè)主負責許多外部與內部的聯(lián)系、協(xié)調工作；監(jiān)理工程師必須是經政府注冊的監(jiān)理人員。工程管理僅需掌握專業(yè)知識并具有相應管理經驗的人員即可勝任，側重于工程的實際經驗。綜上所述，項目管理承包不能代替工程建設監(jiān)理，反之亦然。

　　5、項目管理承包的實施建議

　　項目管理承包因在實際工程管理中的特殊性，不同于其它的承包形式，有如下建議供大家參考。

　　5.1 通過訂立合同，保證項目承包管理工作的順利進行

　　項目管理承包均應根據(jù)《合同法》簽訂承包合同，除明確雙方的權力和責任，承包商依據(jù)合同進行目標控制外，還應注意如下幾點。

　　由于項目管理承包的重大問題最終確認權在業(yè)主，所以在訂立的合同中，應有專門條款明確業(yè)主委托承包商代行業(yè)主管理權限的內容。避免出現(xiàn)施工單位只認業(yè)主。而導致承包商無法正常管理的狀況；合同中應明確承包管理的模式、工作的內容和合同的起止時間。如涉及外商的項目，還應分別明確工作語言和合同解釋的語言。除上述幾種模式外，也可根據(jù)實際情況或業(yè)主的要求，由雙方協(xié)商項目管理承包的其它方式；承包商在進行管理工作時，應嚴格按照合同中的規(guī)定，履行承包合同中的權力和義務，按規(guī)定的工作程序進行，注意與業(yè)主的協(xié)商聯(lián)系，切勿越俎代庖。在項目管理過程中，應按規(guī)定的程序將所發(fā)生的重大問題，以書面形式提交業(yè)主進行確認，對所有問題都應留有文字資料備查；在業(yè)主與施工單位簽訂的合同中。應明確要求施工單位服從承包商的管理及相應的違規(guī)處罰條款。

　　5.2 合理確定組織機構，充分發(fā)揮主觀能動性

　　根據(jù)合同的要求。采用適當?shù)慕M織機構，充分發(fā)揮人的主觀能動性，保證工程目標控制的順利實現(xiàn)。

　　根據(jù)合同中選擇的承包模式，應合理確定項目經理部的組成，制定相應的激勵機制，避免人浮于事，做到發(fā)揮每個人的積極性；承包商應注意提高管理人員的素質，要求項目經理部的人員都應具有強烈的服務意識，想方設法保證滿足業(yè)主的合理要求，力爭工程目標的實現(xiàn)；注意理順業(yè)主、管理承包商和施工單位三者之間的關系，當發(fā)生矛盾時，承包商應本著公平、公正的原則進行處理。

　　5.3 體現(xiàn)出工程管理專業(yè)化在技術上的優(yōu)勢

　　在項目管理承包的實施過程中。一定要體現(xiàn)出工程公司在專業(yè)管理方面的技術優(yōu)勢，通過先進的管理程序和完善的管理手段，實現(xiàn)對工程全方位的科學管理，不斷提高工程管理水平。但同時也應注意以下幾個問題。

　　制定與工程實際相適應的工程管理程序，充分利用自身的技術優(yōu)勢，將新技術、新方法、新經驗引入工程管理中，對項目進行專業(yè)化、科學化和規(guī)范化的管理。

　　隨時了解國內外項目管理的動態(tài)，不斷完善、充實、更新管理程序和方法。保證工程管理能順應時代的發(fā)展，使企業(yè)始終具有較強的競爭力。

　　項目管理承包在工程管理中也涉及到如何對專有知識產權進行保護，如不能很好地解決這個問題，就會影響企業(yè)在建筑市場的競爭能力。

　　5.4  采取經濟手段保證工程目標的實現(xiàn)

　　無論采用何種模式，在合同中都應明確工程管理和控制的目標，并將目標管理與經濟利益掛鉤。獎罰分明，采取各種激勵機制，調動各方面的積極性，做好項目的管理工作。

　　6、結語

　　項目管理承包不同于其它形式的總承包工程的運作方式。每個工程都有其特點，不可能也沒必要按一成不變的模式來運作，但是工程項目管理承包也有其共性。探討其共性，使我們能夠根據(jù)項目的實際情況，選擇合適的承包方案，確定恰當?shù)某邪�范圍，采用正確的工作程序，以減少風險，獲取最大的經濟效益，并通過不斷總結，把項目管理承包工作搞得更好。