一、建立科學的成本管理體系

　　1.轉變組織構架

　　由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責任層次的管理模式的轉變。

　　2.分清職責范圍

　　公司管理層次主要負責責任成本的確定，對項目進行過程監(jiān)督、服務、核算及兌現工作。而項目層按照下達的責任成本，進行施工管理成本的核算和操作，崗位層負責具體工作，對分解的責任目標明確，接受管理層和項目部的管理和監(jiān)督。

　　3.控制兩個極端

　　建章立制是管理工作的基礎，要嚴格成本控制，結合本企業(yè)的實際情況，健全相關的管理制度和操作方法，分工明確、關系明晰�？刂苾煞N極端的現象發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度，強調結果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預過多，而造成責任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。

　　二、編制合理的目標責任成本

　　投標報價的確定應通過市場詢價、估價、報價3個階段猜測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個猜測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可猜測的費用所組成的投標報價。中標后責任成本的確定要根據自己內部定額進行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎和費用系數的測算辦法，必選按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算，其他直接費、現場管理費需按照施工組織設計和方案進行核算。責任成本預算的編制是以投標預算為基礎，根據不同情況，可以適當調整，一個嚴重脫離實際的責任成本預算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保責任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產生巨大的內耗。

　　三、落實成本管理過程的控制

　　1.人工費的控制

　　堅持以勞動定額為基礎，制定責任單價，以完成合格工程數量的多少來確定的原則，減少重復用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數的結算計價以及流于形式的工程數量測定不準、驗工計價把關不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結合現場的實際，進行計件承包，保證人工費的節(jié)約，管理層重點進行總量控制，定期發(fā)布指導單價。

　　2.材料費的控制

　　由于供貨渠道不一，加上市場波動因素，選購材料時應當貨比三家，價比三家。各層次責任人需根據公司和項目部的采購權限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領用。

　　3.機械費控制

　　關鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優(yōu)化，提高機械使用率。

　　4.費用管理

　　嚴格控制非生產人員數量，加強固定資產投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約辦法，本著合理、高效的原則，控制各項費用。

　　除上述幾項外，還需注重合同、商務簽證、質量、工期、平安管理工作，同時也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個環(huán)節(jié)都需時刻保持受控狀態(tài)，

　　五、防止成本管理流于形式

　　成本管理是一項系統(tǒng)性很強的工作，它貫穿于項目實施的全過程，假如各層次、各部門的職能和責任不能形成合力，一個環(huán)節(jié)出現新問題，成本管理將成為一句空話。在實際操作中，成本管理的核算要堅持階段性和項目竣工決算考核相結合，建立月統(tǒng)計、季結算、年度中間結算和竣工結算相結合的分階段兌現核算程序。計算實際成本時，需通過會計核算，進行盈虧分析，編制成本報告，作為兌現的依據。只有激勵于約束相結合，管理層、項目層、崗位層齊心合力，才能保證項目成本管理工作的進一步深入。

　　總之，園林工程成本管理要根據園林行業(yè)特征，形成“企業(yè)是利潤中心、項目是成本中心”的管理格局。按照項目管理規(guī)范的要求，企業(yè)法人和項目經理簽訂“項目管理目標責任書”，責任書中明確成本管理的責任指標以及需執(zhí)行的制度。