摘要：在建筑裝飾工程項(xiàng)目中，關(guān)于成本管理存在著很多薄弱的環(huán)節(jié)？本文針對(duì)裝飾工程成本管理過程中存在的各種具體問題，如項(xiàng)目工程核算體系不健全？認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)？成本管理失控？缺乏績(jī)效考核體系？效益與質(zhì)量等方面的問題，提出應(yīng)健全工程項(xiàng)目成本核算體系，進(jìn)一步建立規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制？加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，通過工期成本控制，從而達(dá)到降低工程成本的目的。

　　關(guān)鍵詞：裝飾工程項(xiàng)目成本；成本核算；成本管理

　　建筑裝飾工程項(xiàng)目成本的管理，就是在實(shí)施裝飾工程項(xiàng)目過程中，對(duì)所發(fā)生的成本費(fèi)用支出部分進(jìn)行有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測(cè)計(jì)劃、控制、核算、考核、分析等進(jìn)行科學(xué)管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項(xiàng)綜合性管理工作。[1]進(jìn)行成本管理是建筑裝飾企業(yè)完善成本管理制度，提高成本核算水平，有效降低工程成本，從而提高企業(yè)管理水平，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。

　　一、建筑裝飾工程項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)與分類

　　建筑裝飾工程項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在成本預(yù)測(cè)、成本決策、測(cè)定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評(píng)價(jià)的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對(duì)成本進(jìn)行事前測(cè)定、日常控制和事后考核，使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理，成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇�；并將�?xiàng)目成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制，為各協(xié)作部門控制成本提出了明確的目標(biāo)，從而形成一個(gè)全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的。因此，它是企業(yè)在最終實(shí)施項(xiàng)目過程中降低成本，增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。

　　按照建筑裝飾工程成本核算的方法，可將成本劃分為下列幾種類型：

　　（1）預(yù)算成本。指根據(jù)施工圖計(jì)算的工程量和預(yù)算單價(jià)確定的工程預(yù)算成本，反映了為完成工程項(xiàng)目建筑安裝任務(wù)所需的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用，這也是工程項(xiàng)目合同簽訂的直接依據(jù)。

　�。�2）實(shí)際成本。指項(xiàng)目在施工生產(chǎn)過程中實(shí)際發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用支出的總和。（3）目標(biāo)成本。是指按企業(yè)的施工預(yù)算確定的目標(biāo)成本，這一目標(biāo)成本是在裝飾工程項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下合理組織施工、充分挖掘潛力、采取有效的施工組織計(jì)劃和加強(qiáng)管理經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)上，預(yù)先確定的工程項(xiàng)目的成本目標(biāo)。

　　二、裝飾工程項(xiàng)目成本管理中存在的主要問題

　　1. 工程項(xiàng)目成本核算體系不完善

　　目前，多數(shù)裝飾工程企業(yè)項(xiàng)目成本核算工作不系統(tǒng)？不完整。由于國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，建筑裝飾施工企業(yè)如雨后春筍般蓬勃發(fā)展。但是由于施工企業(yè)在體制、機(jī)制與人員方面的不健全，導(dǎo)致不能合理劃分工程項(xiàng)目成本核算對(duì)象，成本核算明細(xì)賬不健全，工程成本核算程序混亂，對(duì)直接成本和間接成本劃分很隨意。

　　2. 在認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)

　　從意識(shí)角度來看，工程成本管理應(yīng)該是一個(gè)全員參與全過程的管理。

　　從裝飾企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理部管理層面來說，部分企業(yè)沒有從企業(yè)管理層面加以控制，由于建筑工程推行項(xiàng)目法施工，各工程項(xiàng)目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤(rùn)中心而不是成本中心，無法對(duì)工程成本施加影響。對(duì)于項(xiàng)目而言，由于深受合同條款的約束，在保證工程生產(chǎn)方面易于達(dá)成共識(shí)，對(duì)工期成本及項(xiàng)目盈虧卻無暇顧及。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì)引起成本的變化，盲目地趕工期要進(jìn)度，就會(huì)造成工程成本的額外增加，效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。

　　從項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部成本管理層面來說，內(nèi)部分工缺乏協(xié)調(diào)與溝通合作，部門之間以為成本管理是財(cái)務(wù)部門的事，技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，施工人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購？檢驗(yàn)和發(fā)放工作。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費(fèi)的浪費(fèi)，如果材料管理人員現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)不精確，必然會(huì)導(dǎo)致材料二次搬運(yùn)費(fèi)的增加；如果技術(shù)人員采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，會(huì)使工程成本增大。

　　3. 缺乏完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理激勵(lì)與獎(jiǎng)懲體制

　　有些施工企業(yè)由于每個(gè)部門？每個(gè)崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)，而造成無法考核其優(yōu)劣，只安排工作而不考核其工作效果，或是只獎(jiǎng)不罰，獎(jiǎng)罰不到位等做法，會(huì)給成本管理工作帶來不可估量的損失？

　　4. 工程項(xiàng)目質(zhì)量與效益之間平衡點(diǎn)難以把握

　　工程質(zhì)量與效益的平衡比較難以把握，施工部門習(xí)慣于片面地強(qiáng)調(diào)工程進(jìn)度或效益，對(duì)工程質(zhì)量成本不關(guān)心，因質(zhì)量上不去，導(dǎo)致因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本；有的又因?yàn)檫^度強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，忽視成本的因素，造成工程質(zhì)量雖然有了提高，但增加了質(zhì)量成本，導(dǎo)致企業(yè)資本積累不足。

　　三、健全完善工程項(xiàng)目成本管理的措施

　　1.建立健全的成本核算體系

　　（1）圍繞施工預(yù)算合理劃分工程項(xiàng)目成本核算對(duì)象并建立成本核算明細(xì)賬

　　施工預(yù)算是確定裝飾工程合同費(fèi)用的直接經(jīng)濟(jì)依據(jù)，是整個(gè)成本管理與核算的中心環(huán)節(jié)，圍繞施工預(yù)算分部分項(xiàng)工程作為成本核算對(duì)象同時(shí)建立成本核算明細(xì)帳。例如：在頂面裝飾工程部分中如果采用50#輕鋼龍骨架、面層石膏板、面飾乳膠漆三個(gè)項(xiàng)目，實(shí)施過程中分別確定定額套項(xiàng)與預(yù)算單價(jià)，確定人工、材料、機(jī)械的分項(xiàng)費(fèi)用，從而分析核算其分項(xiàng)費(fèi)用的成本與確定單項(xiàng)工程的成本核算明細(xì)。依次類推，在裝飾施工之前，以施工預(yù)算為依據(jù)建立整個(gè)項(xiàng)目成本核算明細(xì)帳。

　�。�2）建立合理的項(xiàng)目工程成本核算程序

　　對(duì)施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的所有費(fèi)用進(jìn)行審核分類，以正確區(qū)分直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。將各項(xiàng)直接費(fèi)用，區(qū)分計(jì)入當(dāng)期的工程成本或計(jì)入其他期間的成本。將當(dāng)期間接費(fèi)用，在各個(gè)成本核算對(duì)象之間合理分配？

　　2.圍繞制定科學(xué)的施工組織計(jì)劃，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)，加強(qiáng)全員的溝通與協(xié)調(diào)

　　制定科學(xué)的施工計(jì)劃是加強(qiáng)建筑裝飾工程項(xiàng)目成本控制的第一步。項(xiàng)目施工應(yīng)該按照自己的企業(yè)資源和能力，制訂科學(xué)的施工組織方案，施工組織計(jì)劃主要包括：施工工藝的確定、施工機(jī)械器具的選擇、施工順序的安排、流水施工的組織等方面。[2]因此，認(rèn)真編寫施工組織計(jì)劃是降低成本的關(guān)鍵。施工計(jì)劃應(yīng)該同時(shí)具有先進(jìn)性和可行性，如果只先進(jìn)不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用，就不是最佳施工組織計(jì)劃。在施工組織計(jì)劃的制定過程中，要盡量實(shí)現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，以先進(jìn)的技術(shù)措施取得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　同時(shí)，樹立“降低成本人人有責(zé)”的理念，加強(qiáng)全員的溝通與協(xié)調(diào)，加大宣傳力度，要統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)， 從源頭上針對(duì)項(xiàng)目管理人員到普通施工人員都要進(jìn)行學(xué)習(xí)教育，讓大家意識(shí)到工程項(xiàng)目成本管理既不是某個(gè)部門的責(zé)任，也不僅僅是某個(gè)員工的責(zé)任，而是全體人員的責(zé)任和義務(wù)，從而走出認(rèn)識(shí)誤區(qū)？

　　3.建立規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

　�。�1）建立梯級(jí)管理體制模式

　　理順與明確考核指標(biāo)施工企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理應(yīng)分為三個(gè)梯級(jí)管理模式：一是公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的宏觀管理；二是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所屬部門？施工隊(duì)和班組的微觀管理？三是所屬部門對(duì)部門人員的具體管理。公司根據(jù)成本核算體系對(duì)工程項(xiàng)目部下達(dá)宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，項(xiàng)目部向施工隊(duì)和班組下達(dá)具體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。所屬部門？施工隊(duì)和班組向部門人員進(jìn)行交底。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時(shí)地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動(dòng)，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。分清管理層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級(jí)地下達(dá)任務(wù)。對(duì)各級(jí)成本中心的獎(jiǎng)罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調(diào)動(dòng)管理者的積極性的程度，起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣？多勞多得？職工與企業(yè)雙贏的作用？

　�。�2）適時(shí)考核

　　獎(jiǎng)罰到位責(zé)權(quán)利明確以后，為了調(diào)動(dòng)各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)對(duì)工程項(xiàng)目考核的時(shí)間設(shè)定方法作出規(guī)定，期間費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時(shí)間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報(bào)表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)定，期間費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時(shí)間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報(bào)表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評(píng)價(jià)，以對(duì)下一階段工作起到糾偏？鼓勵(lì)的作用？待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)對(duì)責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對(duì)分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。在考核的基礎(chǔ)上及時(shí)兌現(xiàn)，突出剛性。首先，要強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)的及時(shí)性，決不能延期兌現(xiàn)；其次，要突出政策的剛性原則，該獎(jiǎng)多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行管理規(guī)定？

　　4. 以工程施工預(yù)算和施工組織計(jì)劃為藍(lán)本，平衡效益與質(zhì)量的關(guān)系

　　（1）加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，降低工程成本質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使質(zhì)量成本的綜合值達(dá)到最低值。[3]一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會(huì)增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時(shí)，該項(xiàng)費(fèi)用就會(huì)急劇上升。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會(huì)有一定程度的增長(zhǎng)。而質(zhì)量損失則不然，開始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項(xiàng)損失逐步減少。三者交叉的作用，必然找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理？先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本？

　　（2）通過工期成本控制，降低工程成本，提高工程效益

　　工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是項(xiàng)目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費(fèi)用：一方面是因?yàn)楣て谕涎佣鴮?dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此，所引起的工期費(fèi)用，可稱其工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越��；但當(dāng)工期短至一定限度時(shí)，工期措施成本則會(huì)急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項(xiàng)目?jī)?nèi)部因素造成的工期損失對(duì)工程成本就可能帶來很大影響。當(dāng)然隨著時(shí)間的推移，經(jīng)驗(yàn)的積累，這部分成本會(huì)逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會(huì)找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)，這一點(diǎn)也就是工期短并且成本低的最佳點(diǎn)？

　　由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個(gè)十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本兩個(gè)方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系？在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本。

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