戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價，構成企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的三個重要階段，在這三個階段，我國企業(yè)均不同程度地存在一些問題，這些表現(xiàn)也正是企業(yè)“戰(zhàn)略危機”的前兆。

　　戰(zhàn)略制定

　　1、流浪漢傾向

　　記得一位管理大師有個形象的比喻：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。

　　國內不少企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。許多企業(yè)經營者，因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至於無暇顧及企業(yè)任務、方向及戰(zhàn)略。管理大師彼德。德魯克認為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務是什么。試想一下，一家沒有方向意識和連貫一致經營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結局？當一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應往哪里走時，企業(yè)命運是極其危險的，因為它通常會走到不想去的地方。

　　隨著國有經濟戰(zhàn)略性重組的逐步推進，產業(yè)結構的調整和優(yōu)化力度不斷加大，以及市場結構的細分化、多樣化，企業(yè)面臨前所未有的“戰(zhàn)略危機”。市場競爭的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購重組，使得企業(yè)的經營范圍、組織規(guī)模、產品結構、市場范圍等不可避免地發(fā)生重大改變。同時，由於跨國公司咄咄逼人，國內企業(yè)的競爭壓力大大增加，因此，企業(yè)必須不失時機地重新制定企業(yè)戰(zhàn)略，才能成功應對市場競爭。

　　2、東施效顰

　　有些企業(yè)雖然也考慮制定戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內部優(yōu)勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎之上，而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”�？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風。尤其是在企業(yè)進入新產業(yè)的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷於“跟緊大勢人云亦云”，致使許多同行業(yè)內企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同。如我國家電行業(yè)便是一例。近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風，似乎企業(yè)只要與“高科技”沾邊，就無往而不勝。殊不知，高科技同時也蘊含著高風險，高科技企業(yè)在具備一般企業(yè)應有的資源之外，必須具有很強的抗風險能力，方能在市場上立足。

　　這一問題不僅表現(xiàn)為仿效別的企業(yè)經營戰(zhàn)略，而且還表現(xiàn)為仿效自己企業(yè)過去的經營戰(zhàn)略。當環(huán)境的競爭要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能做到這一點。正如一個經典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利，是因為它的敵人仍采用適用于以往戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和組織形式。而當他敗於俄國人及西班牙人時，又是因為他對敵人采用了“以往行之有效”的戰(zhàn)略，而敵人則以新的思維建立了不是適用於過去而是適用于未來的戰(zhàn)略。企業(yè)如果固守過去曾行之有效的戰(zhàn)略，必將敗于競爭對手。這已為近年來一些企業(yè)的經營實踐所驗證。

　　戰(zhàn)略實施

　　3、航母情結

　　國內企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，所跨行業(yè)、地區(qū)越多越好。近幾年企業(yè)界有句流行語，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。當你詢問企業(yè)經營者，他的企業(yè)戰(zhàn)略目標是什么時，得到的回答多半是“做大”。許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由於缺乏協(xié)調，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發(fā)揮航空母艦的作用。

　　企業(yè)規(guī)模只有與企業(yè)所擁有的資源及運用資源的能力相適應，才能發(fā)揮規(guī)模效應。近些年，由於我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國公司，因而給我們一種錯覺，以為國外的公司都是跨行業(yè)很多的跨國公司。其實美國企業(yè)中的絕大多數(shù)都是專業(yè)化的中小企業(yè)。美國在世界500強固然占有相當多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國還有2000多萬家中小企業(yè)。因此，就企業(yè)戰(zhàn)略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強”。

　　4、舊瓶裝新酒：組織結構與經營戰(zhàn)略的矛盾

　　有什麼樣的戰(zhàn)略，就應有什麼樣的組織結構。這是因為企業(yè)的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。

　　但這一點卻往往被企業(yè)經營者忽視，相當多的企業(yè)試圖以舊的組織結構實施新的戰(zhàn)略。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經營領域、產品種類、市場范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結構卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結構變得無效，其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用於解決部門間的沖突，控制范圍過於寬廣，有過多的目標未能實現(xiàn)等等。國內這幾年一些“井噴式”發(fā)展的企業(yè)後來之所以“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實施中組織結構調整的嚴重滯後及現(xiàn)行組織結構本身的缺陷顯然難辭其咎。

　　5、趕鴨子上架：戰(zhàn)略實施與人才匱乏的矛盾

　　企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計是如此不足。有些企業(yè)簡單地認為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無所不能”，企業(yè)擴張就可“心想事成”。尤其是在經過一段高速成長期，企業(yè)有了相當?shù)馁Y金積累，準備進行“二次創(chuàng)業(yè)”，實施跨行業(yè)經營戰(zhàn)略之時，由於目標的“遠大”、戰(zhàn)略的“宏偉”，企業(yè)一時難以網(wǎng)羅足夠的人才，於是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象——“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員，推上實施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經營管理者如此，技術研究、產品開發(fā)、市場營銷、財務管理、資訊管理等重要部門的業(yè)務人員，往往也是“趕鴨子上架”。

　　企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時必須清醒地認識到，有了正確的經營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，反而很可能會給企業(yè)造成重大損失。

　　6、見異思遷：短期利益與長期利益的矛盾

　　有這樣一種現(xiàn)象，經營者在制定戰(zhàn)略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就“見異思遷”了。企業(yè)往往經不住市場上不斷涌現(xiàn)的“利潤增長點”的誘惑，熱衷於“哪里熱鬧哪里趕“。忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)路，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略。原先的戰(zhàn)略被拋至腦後，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經營變成”游擊戰(zhàn)“，”打一槍換個地方“，結果企業(yè)卻”在運動中消滅了自己“。

　　隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略固然需要調整和發(fā)展，但這并不等於可以“踢開戰(zhàn)略鬧革命”。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠，必須專注有焦點，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。

　　戰(zhàn)略評價

　　7、亡羊補牢：評價時機不當

　　不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到“變化大于計劃”。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進行評價，并據(jù)此采取相應行動，無疑是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標的必要條件。

　　但不少企業(yè)習慣到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進行戰(zhàn)略評價。近幾年，國內企業(yè)比較流行在經營出現(xiàn)嚴重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。其實，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。在“潛伏期”的早期階段，企業(yè)經營者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴重偏差，不易引起經營者的重視。由於未能及時進行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業(yè)外部或內部出現(xiàn)某種“誘因”時，戰(zhàn)略危機總爆發(fā)就在所難免了。

　　戰(zhàn)略評價何時進行才合適？實際上，戰(zhàn)略評價活動應當持續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行。

　　8、見樹不見林：評價指標片面

　　一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易片面強調短期的財務指標，如投資收益率、銷售增長率、市場份額等。這些指標固然重要，但由于絕大多數(shù)財務指標都是為年度目標而不是為長期目標制定的，而有些戰(zhàn)略需要經過幾年甚至更長時間才能實施完畢，其實施結果可能在數(shù)年后方能顯現(xiàn)。因此，這種做法有時不僅難以對戰(zhàn)略作出公正、客觀、準確的評價，反而在客觀上“弱化”了戰(zhàn)略目標，并極易對企業(yè)的戰(zhàn)略實施產生誤導。企業(yè)為了追求這些財務指標，自覺不自覺地將戰(zhàn)略目標擱置一邊，而采取種種與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國證券市場有幾家一度“績憂”2006年卻出現(xiàn)巨額虧損的上市公司，就很能說明這一問題。這幾家公司，過去片面追求年度業(yè)績指標，而忽視了對戰(zhàn)略目標的把握，以至釀成今日的苦果。

　　另一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易忽視質量指標。很多數(shù)量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結果，因此，質量指標在戰(zhàn)略評價中就顯得非常重要。如缺勤率、調動率、生產質量、生產效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素。

　　可見，企業(yè)在確定戰(zhàn)略評價指標時，不僅要“長短結合”，決心與耐心相得益彰，而且要“軟硬兼施”，數(shù)量與質量相互統(tǒng)一，真正做到“見樹又見林”。

　　9、遠離數(shù)位化：評價手段落后

　　多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略評價，或者是“集中式的專家研討”，或者是“零散的內部報告”，評價活動多是“靜態(tài)”的，即并未將評價活動作為一個動態(tài)過程來管理，而是評價報告完成就意味著評價活動的結束。企業(yè)尚未形成相對穩(wěn)定的評價機制和“動態(tài)”的評價體系。遠離數(shù)位化的落后的評價手段在企業(yè)中還有相當?shù)氖袌觥?/p>

　　在市場競爭中，通常是擁有最佳資訊的一方獲勝。例如，當企業(yè)通過收購兼并而進行多元化經營時，便需要頻繁地得到各種新的評價資訊。及時而籠統(tǒng)的資訊較之精確但過時的資訊，通常更適合作為戰(zhàn)略的基礎。因此，是否采用Internet，決定著企業(yè)是采用最新資訊還是過時資訊進行戰(zhàn)略評價。