維珍集團(tuán)主席理查德·布蘭森以善于激勵員工創(chuàng)造力而聞名，他堅(jiān)信“樂趣”是創(chuàng)建企業(yè)必不可少的要素�？闪硪环矫�，不計其數(shù)的商務(wù)人士都把工作場所當(dāng)成監(jiān)獄，他們越來越難以在工作中找到樂趣，無法與自己周圍的同事建立感情紐帶，此時工作效率也會大受影響。

　　怎樣才能讓工作變得快樂，并實(shí)現(xiàn)高效率協(xié)作呢？一支最富傳奇色彩的樂隊(duì)—— 披頭士可以為我們帶來啟發(fā)。披頭士的魔力遠(yuǎn)不止是來自音樂，成員之間已經(jīng)形成了非常默契的協(xié)作方式，我們稱其為“披頭士法則”，任何企業(yè)只要能夠?qū)?ldquo;披頭士法則”成功應(yīng)用，就能夠創(chuàng)造出一支高效而和諧的神奇團(tuán)隊(duì)。

　　面對面

　　1963年，年輕的披頭士以“Please Please Me”迅速登上英國歌曲排行榜冠軍，看似一夜成名的背后其實(shí)凝結(jié)了巨大心血。為了灌制第一張專輯，他們曾經(jīng)在利物浦和漢堡的俱樂部里進(jìn)行了成千上小時的演練。長期大量的磨合打造出極富凝聚力的團(tuán)隊(duì)，就連滾石樂隊(duì)都不無嫉妒地稱其為“四頭怪”。

　　今天一些公司正在推廣“虛擬團(tuán)隊(duì)”的概念，團(tuán)隊(duì)成員甚至從沒有見過面，而且可能永遠(yuǎn)都不需進(jìn)行面對面交流。但事實(shí)上只有長期面對面的協(xié)作，尤其當(dāng)學(xué)會在壓力環(huán)境中共同解決難題的時候，團(tuán)隊(duì)成員才會彼此熟悉并建立信任。

　　披頭士法則1：投時間讓團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行面對面的直接協(xié)作，這是建立團(tuán)隊(duì)的一個重要條件。

　　多維突破

　　披頭士能夠幾十年始終受到歌迷狂熱追捧的秘訣是：不斷創(chuàng)造精彩，并在多個維度上實(shí)現(xiàn)突破，不到十年就賣出了超過十億張唱片。

　　因此要培養(yǎng)忠誠客戶，就必須學(xué)會保持足夠的創(chuàng)造性，不斷拓展自己的產(chǎn)品系列。如隨著書店業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，亞馬遜開始逐在自己原有的核心業(yè)務(wù)上增加更多新的產(chǎn)品；保時捷陸續(xù)推出了Boxster 和Cayenne SUV，并先后取得巨大成功；蘋果電腦繼iPod之后，也推出了系列音樂數(shù)碼產(chǎn)品和相關(guān)軟件。

　　披頭士法則2：保持創(chuàng)造性，讓高水平的創(chuàng)意源源不絕，哪怕是在第一百次會議上，也要保持第一次面見客戶時所擁有的創(chuàng)意和熱情。

　　個人品牌

　　披頭士的早期成功在很大程度上是借助列儂和麥卡特尼的作曲功底，隨著樂隊(duì)日漸成長為一支比較成熟的團(tuán)隊(duì)，他們開始更加努力協(xié)作包容與配合，所有成員都成功地在樂隊(duì)內(nèi)部建立起了自己的品牌。

　　領(lǐng)導(dǎo)一支明星云集的團(tuán)隊(duì)不容易，尤其是已經(jīng)有所成就的年輕人，他們總是感覺團(tuán)隊(duì)協(xié)作會淹沒個人能力。融入集體是好事，但最終所有的人都應(yīng)當(dāng)發(fā)揮出自己的價值，并建立起自我品牌。

　　披頭士法則3：給每個團(tuán)隊(duì)成員一定機(jī)會，幫助他們在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立起自己的品牌。

　　風(fēng)格融合

　　列儂和麥卡特尼都能夠演奏多種樂器并作詞和作曲，正是這種多面手特點(diǎn)給披頭士帶來了多次巨大創(chuàng)新。相比之下，哈里森和斯塔爾則屬于專家式人物，他們在主音吉他和架子鼓表演上不斷精益求精，甚至創(chuàng)造出極富個性的風(fēng)格節(jié)奏。由此可見，組建高效團(tuán)隊(duì)的藝術(shù)就在于你如何將不同特點(diǎn)的人組合到一起。

　　披頭士法則4：將不同特點(diǎn)的專業(yè)人士召集到同一個團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，讓專家式人物與多面手進(jìn)行協(xié)作，在彼此之間展開友好的競爭，并最終碰撞出最佳的創(chuàng)意。