企業(yè)并購是現(xiàn)代企業(yè)成長和擴張的重要途徑，人則是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素。實現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)必須對并購企業(yè)間的核心人力資源進行戰(zhàn)略整合。本文試從構(gòu)建競爭優(yōu)勢、具體操作實踐兩個問題出發(fā)，對企業(yè)并購過程中人力資源整合的幾個問題加以闡釋。

　　并購前的人力資源整合規(guī)劃

　　企業(yè)并購不但要注重對方的資產(chǎn)質(zhì)量與市場質(zhì)量，尤其要重視其管理團隊，即要得到目標(biāo)企業(yè)的關(guān)鍵人力資源（KHR）。一般而言在尚未決定是否并購時與這些人員接觸會被認(rèn)為是一種“過線行為”。人力資源管理部門此時需要做的是詳細(xì)了解情況，建立個人檔案，建立因企業(yè)突然并購使這些關(guān)鍵人員出現(xiàn)動蕩的對策預(yù)案。最大限度的留下那些稀缺、不可替代的關(guān)鍵人員，他們是構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的靈魂。

　　筆者認(rèn)為在將近做出并購決定時，需要進行相應(yīng)的“光明行動”。所謂光明行動是指有必要通過正式和非正式渠道宣傳本公司在未來一段時間的發(fā)展戰(zhàn)略走向，以達(dá)到安定自身、安定目標(biāo)企業(yè)人心的目的。應(yīng)該看到，此時本企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的人員可能會因為無法得到正確信息而造成惶恐和震動。本企業(yè)人員因為了解企業(yè)，如果企業(yè)本身有良好的溝通反饋渠道，問題尚可控制。對像企業(yè)人員因為處在信息真空中，極有可能為了個人利益做出跳槽等有礙于企業(yè)利益的事。

　　此時我們要引入成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略觀點。一般而言企業(yè)在并購時會在爭取良好的并購優(yōu)勢、吸引優(yōu)勢人才方面花費大量人、財、物力。企業(yè)此時應(yīng)該有的放矢，將有限的資源投向關(guān)鍵人力資源。通過人力資本的增值效應(yīng)，在企業(yè)未來的發(fā)展中獲得較于競爭對手的成本競爭優(yōu)勢。

　　并購中的差異化戰(zhàn)略實施

　　差異化戰(zhàn)略原本是這樣一種戰(zhàn)略：指導(dǎo)企業(yè)提供給顧客區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)，以占領(lǐng)消費者。這些目標(biāo)企業(yè)和本企業(yè)的員工都是所要爭取的“顧客”。只有使他們感受到差異，提升其滿意度，才能從根本上成功并購，這是從人力資源本身差異性出發(fā)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)中不同層次、不同教育背景、不同能力的員工其本身目標(biāo)也是不同的。必須根據(jù)馬斯洛的需求層次理論對員工進行差異化服務(wù)，留下那些對企業(yè)最為關(guān)鍵的人才，我們的企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。

　　目前企業(yè)界強強聯(lián)合的越來越多，由此出現(xiàn)的一個問題是兩個強勢文化較難融合，此時需要進行差異化戰(zhàn)略。進行強行對接只能引發(fā)雙方的對抗和碰撞。應(yīng)該分析企業(yè)中目前最關(guān)鍵的戰(zhàn)略是什么，從兩個企業(yè)的文化價值觀入手，進行差異化滲入。采取目標(biāo)分解等措施，分步實施。筆者認(rèn)為要在短暫時間內(nèi)實現(xiàn)兩個文化相融并不現(xiàn)實，此時最現(xiàn)實的態(tài)度就是采取差異化戰(zhàn)略對待員工。根據(jù)員工個人不同文化背景，價值趨向選擇不同的管理和激勵措施。

　　并購中的戰(zhàn)略溝通

　　一個有凝聚力的企業(yè)首先應(yīng)該是一個透明的企業(yè)。上至企業(yè)最高管理層，下至普通員工，每一個人都應(yīng)該對企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略、措施、步驟等關(guān)鍵信息詳細(xì)掌握，這一點在企業(yè)并購中尤為重要。本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)人員因為并購地震，通常會對企業(yè)和個人前途充滿疑問。管理層掌握了大量信息，如果他們不愿發(fā)布信息，就會被員工所懷疑。從而使員工對企業(yè)失去信任，光明行動在前期的效果也會大打折扣。KHR還是會選擇離開，企業(yè)損失就在眼前。企業(yè)從開始就必須統(tǒng)一實施戰(zhàn)略溝通策略，而戰(zhàn)略溝通的對象應(yīng)該包括企業(yè)中各個層次的人員。這是因為包括企業(yè)中高層管理者在內(nèi)的多數(shù)人員對于企業(yè)未來方向沒有一個宏觀的把握，包括中層人員在內(nèi)的許多人員都在為個人前途做相關(guān)準(zhǔn)備，這必然會影響企業(yè)績效。戰(zhàn)略溝通應(yīng)該是過程式的長期進程，使每一個員工都能明白企業(yè)的戰(zhàn)略，自己在企業(yè)發(fā)展中的位置，如何調(diào)整自己的行為以助企業(yè)整體目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

　　并購后的戰(zhàn)略變革

　　企業(yè)并購的完成僅僅是企業(yè)未來更長遠(yuǎn)發(fā)展的開始。作為融合了原有企業(yè)個性的新企業(yè)，必須綜合實施戰(zhàn)略融合和企業(yè)再造。原來的人力資源流程，包括人力資源規(guī)劃，工作設(shè)計與分析，員工招聘和配置，員工培訓(xùn)和提升，績效考核，薪酬管理等，都必須重新設(shè)計或改造。戰(zhàn)略變革應(yīng)該從最高管理層開始實施，它必須同時得到所有員工的支持和認(rèn)同。從開始就必須努力貫徹執(zhí)行，在執(zhí)行過程中不斷反饋信息，綜合信息進行控制處理。然后提出修正戰(zhàn)術(shù)，繼續(xù)實施變革。如此反復(fù)實施，始終確保企業(yè)在戰(zhàn)略變革的軌道上。此階段人力資源部門和各級管理部門必須緊密配合，通過人力資源規(guī)劃，提供所需人員，及時對員工進行考核管理，加強培訓(xùn)教育，引導(dǎo)其在企業(yè)發(fā)展過程中成長，實現(xiàn)其個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的融合。企業(yè)和員工雙贏才是企業(yè)變革的真正成功。