大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都遇到過這樣的困境----項目因為失控而受挫。比如項目竣工延遲不得不向客戶反饋延遲交房的壞消息甚至導(dǎo)致企業(yè)商譽的銳減以及發(fā)生不應(yīng)該的法律糾紛；或者因為項目現(xiàn)金流的失控與斷裂導(dǎo)致樓盤的延誤甚至成為“爛尾樓”工程。

　　房地產(chǎn)企業(yè)正處于高速發(fā)展并以項目為主導(dǎo)的環(huán)境中。企業(yè)每天所面臨的不僅僅是幾個純粹的房屋的建設(shè)或者銷售項目，而是將成百上千不斷發(fā)生和變化的項目進行整合，房地產(chǎn)企業(yè)實質(zhì)是操縱眾多不斷變化的相關(guān)項目平臺。產(chǎn)生項目不斷變化的原因是多種多樣的，但最根本的原因是房地產(chǎn)業(yè)與國家政策及社會生活密不可分。政策與社會環(huán)境的一個小的變化或許就會影響到整個行業(yè)的動蕩。在這樣的快速變化、又資源有限的環(huán)境下，失敗與挫折是經(jīng)常發(fā)生的。由于企業(yè)總是需要努力滿足不斷變化的市場需求和面對各種挑戰(zhàn)，因此需要考慮管理方式的創(chuàng)新�？刹扇�實施的新方法之一―項目管理（Project management），將對企業(yè)中項目的執(zhí)行和組織文化產(chǎn)生深刻的影響。

　　項目管理與傳統(tǒng)項目管理方法不同。它起源于1958年美國研制北極星導(dǎo)彈。這是一個軍事項目，技術(shù)新，項目巨大，當(dāng)時美國有三分之一的科學(xué)家都參與了這項工作，管理這樣一個項目的難度是可想而知了。這樣就需要管理的創(chuàng)新。項目管理的相關(guān)技術(shù)也就這樣不斷創(chuàng)新與發(fā)展起來。越戰(zhàn)過后的每一個美國戰(zhàn)爭、軍事計劃，眾多的國際企業(yè)以及國內(nèi)的北京奧運會、三峽工程、非典時期的小倉山醫(yī)院7天建成的奇跡等等均是嚴格按照項目管理模式進行的操作。多年的實踐證明：“項目管理”對于項目的完成有著不可替代的作用。60年代起，美國項目管理協(xié)會（PMI）及以歐洲國家為主的國際項目管理協(xié)會（IPMA）的成立更大大推動了項目管理的發(fā)展。以美國項目管理協(xié)會（PMI）頒布的項目管理知識體系（PMBOK）為龍頭，各國根據(jù)實際情況也頒布了相關(guān)知識體系。我國在華羅庚、錢學(xué)森等思想的指引下于02年由中國項目管理研究會集結(jié)國內(nèi)外數(shù)百名項目管理領(lǐng)域?qū)＜摇⒔淌跉v經(jīng)十年潛心研發(fā)建設(shè)的中國項目管理知識體系C-PMBOK正式投入運行。標(biāo)志著中國項目管理專業(yè)的發(fā)展與國際接軌，對中國企業(yè)的管理創(chuàng)新具有直接而又深遠的戰(zhàn)略價值和意義。

　　按項目管理（By Project management）是傳統(tǒng)項目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項目上的綜合應(yīng)用，并沖破了傳統(tǒng)的管理方式與界限。按項目管理意味著項目管理觀念滲透到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括市場、工程、質(zhì)量、財務(wù)、戰(zhàn)略、人力資源、組織變革等。項目管理者也不僅是項目的執(zhí)行者，他們應(yīng)能夠勝任更為復(fù)雜的工作，參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至收尾的全過程，在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力、溝通等方面對項目進行全方位管理。

　　現(xiàn)代項目管理的內(nèi)容概括起來主要包括九個方面模塊：

　　1、項目范圍管理

　　明確實施項目的業(yè)務(wù)目的，確定項目目標(biāo)，分解出項目的主要交付成果，編寫項目說明書，為項目的實施界定出一個邊界，明確哪些是項目組的工作，哪些是例外。范圍管理是項目管理所有內(nèi)容中最重要的一個方面，只有范圍界定清楚了，項目所需要的時間、成本、人員及其他資源才能夠確定下來。

　　2、項目進度管理

　　根據(jù)項目活動之間的邏輯關(guān)系，決定這些活動的實施順序，估計實施活動所需時間，明確項目里程碑，并通過進度控制來使項目在規(guī)定的時間內(nèi)完成。進度管理是項目管理中的另一個關(guān)鍵職能，在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過確定、調(diào)整任務(wù)的工序和工期，可以提高效率，優(yōu)化資源配置。

　　3、項目成本管理

　　識別項目所需資源，估算這些資源的成本，有效分配項目預(yù)算，并通過成本控制來保證項目在批準(zhǔn)預(yù)算范圍內(nèi)完成任務(wù)。成本管理是項目經(jīng)濟性的重要指標(biāo)手段。

　　4、項目質(zhì)量管理

　　明確項目的質(zhì)量要求及其測量標(biāo)準(zhǔn)，制定項目質(zhì)量方針、質(zhì)量保證與控制計劃，確保項目交付結(jié)果滿足或超過客戶的期望，使客戶能滿意地接收項目地最終結(jié)果。質(zhì)量管理是確保項目的交付成果得到最終接受的根本保證。

　　5、項目人力資源管理

　　根據(jù)項目的性質(zhì)與特點，識別項目需要什么樣的人力資源、需要多少、何時需要？明確項目團隊成員的角色與職責(zé)，通過項目計劃過程、團隊建設(shè)實踐與激勵措施，使項目小組達成共識，有效實施各項活動。

　　6、項目風(fēng)險管理

　　在實施項目之前，分析項目可能的不確定因素，做到規(guī)避風(fēng)險，利用機會。項目風(fēng)險管理是一種主動管理，包括識別、評估與應(yīng)對項目實踐過程中的各種風(fēng)險，減少由于風(fēng)險而帶來的損失。

　　7、項目溝通管理

　　識別項目利益相關(guān)者在項目管理生命期內(nèi)需要什么樣的信息，什么時間需要，以什么方式需要，由誰發(fā)送？并及時向項目利益相關(guān)者溝通項目執(zhí)行狀況。

　　8、項目采購及合同管理

　　通過項目采購計劃，來獲取實施項目所需的、從組織以外獲取的產(chǎn)品或服務(wù)。項目采購活動通常是用合同的方式來完成的。采購及合同管理要求項目管理人員掌握采購流程及不同的合同方式對項目的影響。

　　9、項目綜合管理

　　根據(jù)以上8個模塊，結(jié)合項目啟動、項目計劃、項目實施、項目控制以及項目收尾等五個過程對項目進行整合管理。

　　房地產(chǎn)企業(yè)為了更好的完成一個房地產(chǎn)項目目標(biāo)，需要來自不同領(lǐng)域不同職能部門的成員在最佳的協(xié)作和交互環(huán)境下工作，并受到相同的利益驅(qū)動。然而，在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，不同的資源歸于不同的某一特定的職能單位經(jīng)營管理。這種結(jié)構(gòu)顯然不利于形成這樣的環(huán)境。一些房地產(chǎn)企業(yè)在一個項目的開發(fā)、市場、銷售和滿足客戶方面的協(xié)調(diào)工作總不是那樣順暢，就是因為受到傳統(tǒng)項目管理職能型組織中存在的那種相對狹義的利益范圍的束縛，從而阻礙了資源最高水平的協(xié)作能力。因此，作為項目成敗就是企業(yè)成敗的房地產(chǎn)企業(yè)，按項目管理是其生存與發(fā)展及管理創(chuàng)新，以應(yīng)付復(fù)雜多變環(huán)境的有力武器。

　　下面就房地產(chǎn)企業(yè)采取項目管理提出幾點建議：

　　首先，房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式，員工對自身工作的認識，應(yīng)該從“滿足部門的要求”轉(zhuǎn)向“滿足項目的要求。”項目管理的實施并不簡單是一套管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命。這是一個不斷探索、不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的過程。項目管理系統(tǒng)的實施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。

　　其次，房地產(chǎn)企業(yè)的組織形式應(yīng)該改變傳統(tǒng)的“職能型”組織形式為“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織是設(shè)置財務(wù)，工程技術(shù)、營銷、策劃等部門基礎(chǔ)上，在工程技術(shù)部下屬項目經(jīng)理僅對項目的建設(shè)負責(zé)。這樣的組織形式導(dǎo)致項目經(jīng)理容易忽視整個項目的目標(biāo)，工作方式常常是面向本技術(shù)部門；跨部門溝通存在困難；除分管總經(jīng)理外沒有一個具體操作人員對項目負全責(zé)；項目客戶不能夠成為項目活動的焦點，對客戶要求的響應(yīng)遲緩；無法協(xié)同公司整個資源。而在“項目型”組織形式中，項目從公司組織結(jié)構(gòu)中分離出來，作為獨立的單元，人員與資源按項目劃分，各項目經(jīng)理有很大的獨立性和權(quán)限。在這種組織中，每個項目就如同一個微型的公司運作。“矩陣型”職能形式實際是前兩種組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合，它將“職能型”組織形式的縱向優(yōu)勢和“項目型”組織形式橫向優(yōu)勢有效的結(jié)合起來，把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來，從而加強了各職能部門同各項目之間的協(xié)作關(guān)系。實際上對于項目管理來看，針對不同行業(yè)不同企業(yè)其三種組織形式各有優(yōu)缺點，但作為現(xiàn)代管理方式下的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)選用“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。一般來講，規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用“項目型”組織形式；規(guī)模較小的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用 “矩陣型”組織形式。

　　第三、培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理在項目管理中起著極其關(guān)鍵的作用，是決定項目成敗的關(guān)鍵性角色。以往房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)理可能是在建筑領(lǐng)域的專家，但現(xiàn)代項目管理下的項目經(jīng)理卻要是管理通才。他不一定是技術(shù)內(nèi)行但卻一定要具有領(lǐng)導(dǎo)、計劃、溝通、成本、質(zhì)量、采購、合同、時間管理等方面的知識和能力。一個人不可能技術(shù)、管理樣樣精通。如何解決技術(shù)與管理的矛盾，在國外發(fā)達國家一般是配置一個懂管理的項目經(jīng)理及一個精通技術(shù)的專業(yè)人員作為項目經(jīng)理的副手（副經(jīng)理或者技術(shù)總監(jiān)）對項目技術(shù)負責(zé)。長期以來，我國房地產(chǎn)企業(yè)多年來一直注重是專業(yè)人才的培訓(xùn)，因此在項目管理的推行過程中，普遍感到缺乏合格的項目經(jīng)理。如何培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理，是關(guān)系到項目管理系統(tǒng)成敗最關(guān)鍵的因素。

　　最后，任何一種管理思想的推行都是一場變革，項目管理的有效性雖已經(jīng)得到廣泛的認可，但如何把先進的思想與企業(yè)實際相結(jié)合，只有在改革中不斷摸索。因此，推行項目管理，并不是一朝一夕就可以完成的，它需要收集大量的基礎(chǔ)資料，又需要對人員進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，這是一個循序漸進的過程，決不能夠急功近利，撥苗助長。