一、引言項目管理培訓(xùn)

　�。ㄒ唬┠壳敖ㄖ�企業(yè)項目管理模式的介紹

　　20世紀(jì)80年代以來，項目法施工在我國建筑企業(yè)中不斷深入，目前國內(nèi)的建筑業(yè)基本推行了項目經(jīng)理負責(zé)制，采取項目法施工。項目經(jīng)理從企業(yè)項目經(jīng)理庫中擇優(yōu)選用，由公司總經(jīng)理聘任。項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目管理中的全權(quán)代表，代表項目經(jīng)理部與企業(yè)法人簽訂項目責(zé)任承包協(xié)議，代表企業(yè)履行合同中應(yīng)負的責(zé)任和義務(wù)，承擔(dān)經(jīng)濟和法律責(zé)任。項目經(jīng)理部是一個獨立核算的一次性臨時組織機構(gòu)，接受公司各職能部門的指導(dǎo)與監(jiān)督。

　　（二）目前項目管理模式的優(yōu)缺點

　　其優(yōu)點為：組織簡單，經(jīng)營靈活，項目經(jīng)理有充分的權(quán)利控制資源，向客戶負責(zé)，溝通效率高，決策速度快。其缺點為：項目管理與企業(yè)的戰(zhàn)略不統(tǒng)一；效率不高；項目間爭奪企業(yè)資源，造成企業(yè)資源瓶頸；項日間缺乏信息交流共享；公司對項目監(jiān)控力度不大，企業(yè)難以監(jiān)控項目實施，增大企業(yè)風(fēng)險。

　　二、多項目管理的概念分析

　　（一）多項目管理的概念

　　多項目管理由美國的邁克爾托比（Micha Tobis）博士和艾琳托比（Iren Tobis）博士提出，多項目管理是站在企業(yè)層面對現(xiàn)行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執(zhí)行與控制的項目管理方式[1]。在實際應(yīng)用中，多項目管理的涵義可以從狹義和廣義兩方而理解。從狹義上來說，按照中國項目管理指導(dǎo)委員會的定義，所謂“多項目管理”，就是指一個項目經(jīng)理同時管理多個項目，是指在組織中協(xié)調(diào)所有項目的選擇、評估、計劃、控制等各項工作。它的定義范圍是一個經(jīng)理管理多個項目強調(diào)的主要是一種管理的方式和方法。從廣義上來說，多項目管理不僅指一個項目經(jīng)理同時管理多個項目的活動，還應(yīng)該延伸到一個組織對多個項目進行的管理活動，不僅指管理方式、方法，還應(yīng)該包括對多個項目進行管理的體制、模式等等，只要是在”一個組織的范圍內(nèi)、以多個項目為對象開展的管理活動，其相關(guān)的內(nèi)容都應(yīng)該涵蓋在多項目管理的范圍內(nèi)。

　　本文論述的應(yīng)用于建筑企業(yè)的多項目管理，并非局限于“一個項目經(jīng)理管理多個項目”的范圍，而是從廣義的多項目管理范疇出發(fā)，對建筑企業(yè)怎樣從企業(yè)的高度去管理企業(yè)內(nèi)眾多的項目進行論述。

　　（二）多項目管理與單項目管理的區(qū)別

　　多項目管理與單個項目管理是不同，單項目管理是在假定項目的資源得到保障的前提下進行的項目管理，思考角度采取“由因索果”的綜合法方式[4]。多項目管理則是在假定存在多個項目的前提下，如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程 ，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。利用下表可以對單項目管理與多項目管理進行一個全面的比較。

　　三、建筑企業(yè)項目管理的特點

　　建筑企業(yè)的項目管理與其他行業(yè)相比具有以下特點：

　�。ㄒ唬┙ㄖ�企業(yè)項目管理由于行業(yè)的特點決定了項目管理工作場所離散，企業(yè)的項目可能分布在不同的地區(qū)、不同的城市甚至不同國家。

　�。ǘ�）建筑企業(yè)項目管理關(guān)鍵人才缺乏。建筑企業(yè)的項目管理涉及施工技術(shù)、管理、經(jīng)濟等諸多知識，而建筑企業(yè)擁有這樣的綜合性人才比較少。

　�。ㄈ�）建筑企業(yè)項目管理的風(fēng)險大。建筑企業(yè)風(fēng)險不但具有大量性和多發(fā)性的特點，而且一旦發(fā)生則損失巨大，后果比較嚴(yán)重。如何控制好項目風(fēng)險，成為影響建筑企業(yè)生存的問題。

　　（四）建筑企業(yè)項目管理還具有過程臨時性、一次性、漸進明細性、結(jié)果獨特性、活動整體性及目標(biāo)惟一性等特點。

　　這些特點決定了建筑企業(yè)項目管理的難度要遠大于其他行業(yè)的項目管理。

　　四、多項目管理理論應(yīng)用于建筑企業(yè)的可行性

　　建筑企業(yè)目前項目管理模式的缺點，制約了企業(yè)的施工能力、項目管理能力和企業(yè)核心競爭力的提升，一種改進措施是從企業(yè)的層面綜合管理企業(yè)的眾多項目。在科學(xué)和經(jīng)濟都在飛速發(fā)展的今天，多項目管理這種先進的管理理論應(yīng)用于建筑企業(yè)是完全可行的，筆者從以下幾個方面進行論述：

　�。ㄒ唬┙ㄖ�企業(yè)大多具有比較系統(tǒng)的、成熟的項目管理基礎(chǔ)。多項管理的基礎(chǔ)是單項目管理，在此基礎(chǔ)上從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和整體情況出發(fā)管理企業(yè)的所有項目。而建筑企業(yè)經(jīng)過多年的項目法施工積累了豐富的項目管理經(jīng)驗，單項目管理技術(shù)成熟，為實施應(yīng)用多項目管理奠定了基礎(chǔ)。

　�。ǘ�）多項目管理理論經(jīng)過多年的發(fā)展應(yīng)用，已經(jīng)在IT、制造行業(yè)取得了一些成功經(jīng)驗，其特別適用于解決由于多項性引起的復(fù)雜問題，而建筑企業(yè)的項目管理具備多項性等特點正是應(yīng)用多項目管理的理想領(lǐng)域。

　�。ㄈ�）當(dāng)今社會的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)和電腦軟硬件等的高速發(fā)展為實施多項目管理提供了條件。多項目管理的優(yōu)勢要建立在處理快速、指令通暢、反饋及時、應(yīng)變迅速的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，這就需要先進的信息工具和手段來提供支撐，而當(dāng)今飛速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)及電腦等先進技術(shù)已能夠很好地提供這種支撐并不斷發(fā)展。

　�。ㄋ模┥鐣�發(fā)展、技術(shù)進步、市場競爭從客觀上要求建筑企業(yè)必須實行先進管理，這種共識性的迫切需要使建筑企業(yè)推行多項目管理這樣的先進管理方法和模式成為可能。從以上各方面可以看出，在科學(xué)和經(jīng)濟高度發(fā)達的當(dāng)今社會，應(yīng)用多項目管理理論于建筑企業(yè)并改善建筑企業(yè)項目管理現(xiàn)狀是完全可行的。

　　五、建筑企業(yè)實施多項目管理模式

　　為了能成功在建筑企業(yè)內(nèi)實施多項目管理，筆者認為一般要經(jīng)歷如下五個步驟：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定；企業(yè)多項目管理的體制建設(shè)；多項目的選擇與計劃；多項目的實施和監(jiān)控；多項目管理績效評估與反饋。

　　（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定

　　企業(yè)確定其宗旨使命，建立長期目標(biāo)，根據(jù)外部競爭環(huán)境和內(nèi)部資源條件，選擇最適合實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略，并針對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)進行規(guī)劃。企業(yè)目標(biāo)應(yīng)具有前瞻性同時又具有可實現(xiàn)性，能鼓舞人心激發(fā)斗志。

　　（二）企業(yè)多項目管理的體制建設(shè)

　　多項目管理是不同于單項目管理的新管理模式，要逐步建立起企業(yè)多項目管理體制。首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)營造多項目管理的氛圍、開展宣傳和學(xué)習(xí)，讓企業(yè)職工逐步了解、認識和接受多項目管理。構(gòu)建實施多項目的組織架構(gòu)，要建立起能滿足多項目管理的多項目選擇、計劃、協(xié)調(diào)、溝通、監(jiān)控的組織。要建立多項目管理的運行機制和支撐系統(tǒng)，機制和支撐系統(tǒng)要能監(jiān)控項目的進展，能識別項目實施過程中影響企業(yè)業(yè)績的因素并能實施及時的幫助和干預(yù)，能滿足多項目管理的溝通和協(xié)調(diào)。另外一個重要事項就是建立起相配套的規(guī)章制度。

　　（三）項目選擇與多項目的計劃

　　1.項目的選擇 選擇過程就是根據(jù)一定的評判標(biāo)準(zhǔn)，對潛在的項目進行排序，選擇那些優(yōu)先等級較高的項目。評判的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括項目的可行性、財務(wù)指標(biāo)、風(fēng)險因、與現(xiàn)有項目間的關(guān)系確等。

　　2.多項目管理的計劃 多項目管理是一種自上至下的管理，是戰(zhàn)略管理的延伸，是項目管理前期規(guī)劃，選擇好項目后，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)資源、企業(yè)現(xiàn)有項目、外部環(huán)境，運用多項目管理的組合管理、項目群管理的方法安排到某個項目組合或項目群里，也可以單獨成立項目部，并在項目實施前應(yīng)做好單項目的實施計劃。

　　（四）項目的實施和監(jiān)控

　　在項目的實施過程中執(zhí)行層（現(xiàn)場項目部）根據(jù)企業(yè)授權(quán)及單項目管理的方法實施管理，企業(yè)根據(jù)建立起來的多項目管理控制系統(tǒng)對企業(yè)的所有項目的實施進行監(jiān)督、指揮、協(xié)調(diào)、控制。

　　（五）項目群管理績效評估與反饋

　　因為企業(yè)多項目管理是一個動態(tài)的過程，外部環(huán)境也是動態(tài)變化的，同時多項目管理模式應(yīng)該在應(yīng)用中逐步的完善，所以企業(yè)的多項目管理過程中要建立評估與反饋機制。通過評估單個項目的績效、項目群的績效、項目組合的績效、企業(yè)整體項目的績效和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度，對多項目管理的運行情況進行評估，積累經(jīng)驗總結(jié)教訓(xùn)，并將結(jié)果反饋到前面的各個過程，并對其進行改進和調(diào)整，以使多項目管理模式能更好地實施。

　　六、結(jié)束語

　　多項目管理通過企業(yè)層面的項目管理，解決建筑企業(yè)由項目的多項性和多樣性引起的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)、資源矛盾、協(xié)調(diào)困難、管理復(fù)雜等問題，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。多項目管理在項目管理中是一個新的領(lǐng)域，在建筑行業(yè)內(nèi)更是一個全新的領(lǐng)域，本文旨在為建筑業(yè)企業(yè)提供一個全新的視角，以重新審視、改進其當(dāng)前的管理模式和技術(shù)，提高企業(yè)的績效和核心競爭力。當(dāng)然在多項目管理實施過程中，有眾多問題如多項目之間的關(guān)聯(lián)和動態(tài)性、多項目的監(jiān)控協(xié)調(diào)合理化等需要進一步研究。

　　參考文獻：

　　[1]（美）艾琳，P，Michael Tohis，多項目管理[M]。北京：機械工業(yè)出版，2003

　　[2]中國項目管理委員會（PMRC）：中國項目管理知識體系（C-PMBOK），2001