中國航天經(jīng)過幾十年發(fā)展，已經(jīng)形成了一套具有自己特色的管理方法。21世紀的今天，中國航天處在一個快速發(fā)展的大好時期，而隨著社會主義市場經(jīng)濟建設與經(jīng)濟體制改革的不斷深入，中國航天又面臨一個非常重要的問題，即管理的改革與創(chuàng)新。

　　在此，我們有必要熟悉一種新的管理辦法，即項目管理。項目管理的目標是性能指標、進度、成本三要素的優(yōu)化。項目經(jīng)理對實現(xiàn)項目管理的目標負全責。

　　系統(tǒng)工程是航天管理的精髓

　　中國航天的管理，形成于中國特定的歷史環(huán)境。在國家經(jīng)濟基礎薄弱，技術相對落后的條件下，我們能夠集中有限的物質(zhì)資源，調(diào)動千萬科技人員的積極性，創(chuàng)建、發(fā)展和壯大中國的航天事業(yè)，并且取得了舉世矚目的成就，中國航天的管理方法發(fā)揮了重要的作用。

　　航天型號是復雜的系統(tǒng)工程，涉及多種專業(yè)技術，需要巨大的資源投入和成千上萬人協(xié)同工作。錢學森院士提出的系統(tǒng)工程方法，解決了如何研制一個復雜的工程系統(tǒng)的問題，即“怎樣把比較籠統(tǒng)的初始研制要求逐步地變?yōu)槌汕�上萬個研制任務參加者的具體工作，以及怎樣把這些工作最終綜合成為一個技術上合理、經(jīng)濟上合算、研制周期短、能協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的實際系統(tǒng)。”今天，系統(tǒng)工程方法已經(jīng)成為中國航天管理的精髓，是航天規(guī)劃、研究、設計、制造、試驗和管理的主線。依靠系統(tǒng)工程的方法，重視發(fā)揮總體部的作用，中國航天從研制開始就避免了重大的方案失敗，保證了型號的一次成功或較高的試驗成功率。中國航天系統(tǒng)工程方法是導彈、火箭、衛(wèi)星研制成功，并且形成系列的基礎；是建立完整配套的研究、設計、生產(chǎn)和試驗體系，培育素質(zhì)好、技術水平高的航天科技隊伍的基礎。

　　新形勢下航天管理的思考

　　隨著航天技術取得突破性進展，中國航天開始從試驗階段走向應用階段，而國民經(jīng)濟建設和國防建設的發(fā)展，對航天型號在質(zhì)量上、數(shù)量上也提出了更高的要求；80年代末和90年代初，國家經(jīng)濟體制改革進一步深入，計劃經(jīng)濟逐步向市場經(jīng)濟過渡，周圍環(huán)境的變化不可避免地影響到航天的內(nèi)部。在這種新的形勢下，中國航天的管理出現(xiàn)了新的不適應。

　　90年代中期，航天型號科研生產(chǎn)走入低谷。低水平質(zhì)量問題重復發(fā)生，大型試驗連續(xù)失利。從1992年到1996年，運載火箭多次發(fā)射失��；風云二號氣象衛(wèi)星、東方紅三號衛(wèi)星先后發(fā)生故障；導彈試驗出現(xiàn)失利，試驗成功率降到最低點。

　　形勢嚴峻，壓力巨大，沒有退路。中國航天再次振奮精神，采取了一系列特定的質(zhì)量控制措施：針對當時暴露出質(zhì)量管理和技術管理上的問題，制定了《28條》；為了使研制、生產(chǎn)、試驗中出現(xiàn)的質(zhì)量問題歸零工作規(guī)范化，制定了在技術上、管理上歸零的五條標準（雙五條）；特別是《強化科研生產(chǎn)管理的若干意見》（72條），對于影響發(fā)展的管理體制、機制等急迫問題，例如理順管理關系，落實責任制，建立和完善競爭激勵機制和質(zhì)量監(jiān)督機制，加強職業(yè)道德建設等方面，提出了一些新的辦法和改革措施。

　　開展形勢教育、嚴把質(zhì)量關，使得航天質(zhì)量形勢逐步好轉(zhuǎn)，重點型號連續(xù)成功。但是，留給我們分析和思考的問題是，航天當年走入低谷的原因是什么？問題是否已經(jīng)徹底解決？如何才能真正實現(xiàn)從源頭抓起，實現(xiàn)全過程的質(zhì)量控制？

　　從技術上看，1996年的連續(xù)失利有一定客觀性。80年代立項研制的各種型號，在技術上都上了一個很大的臺階。到了90年代，這些型號陸續(xù)進入飛行試驗階段，技術關鍵久攻不破，直接或間接地造成了型號試驗的早期失敗。

　　但是，管理薄弱也是質(zhì)量形勢嚴峻的一個不可忽視的因素。根據(jù)1996年在發(fā)射場的統(tǒng)計，技術原因引起的質(zhì)量問題占18％，元器件問題占15％，管理問題占62％。1997年十幾個型號在靶場發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題中，因管理原因引起的問題仍然占到總數(shù)的44％。

　　1995年航天總公司曾派出工作組分赴航天56個單位進行調(diào)研，對于航天嚴峻形勢的主要的調(diào)研結論是：

　　技術關鍵久攻不破；工作不認真，松懈麻痹；各級責任制不落實；重科技成果，輕產(chǎn)品質(zhì)量，規(guī)章制度形同虛設；材料、器件問題層出不窮；管理薄弱。

　　盡管目前型號試驗連續(xù)成功，但問題并未根本解決。對于新的型號，由于技術基礎薄弱仍然存在失利的風險；質(zhì)量從源頭抓起，實現(xiàn)全過程的質(zhì)量控制，仍然是管理者的期望。

　　國防建設、國民經(jīng)濟建設和科技進步對航天技術的需求越來越迫切，解決質(zhì)量問題，保證試驗成功率，并不是新形勢下國家對我們的惟一要求。性能優(yōu)良，質(zhì)量穩(wěn)定，縮短研制周期，降低研制成本才是我們?nèi)�部的任務目標�?

　　國外國防工業(yè)的項目管理

　　近幾年來，國外、國內(nèi)出現(xiàn)了項目管理熱潮。這是世界新經(jīng)濟形勢發(fā)展的產(chǎn)物。隨著信息經(jīng)濟時代的到來，一些國家的管理人員發(fā)現(xiàn)許多在制造業(yè)經(jīng)濟環(huán)境里建立的管理方法，到了信息經(jīng)濟時代已經(jīng)不再適用。在制造業(yè)經(jīng)濟環(huán)境里，強調(diào)的是預測能力和重復性活動，管理的重點很大程度上在于制造過程的合理性和標準化。而在信息經(jīng)濟環(huán)境里，產(chǎn)品的獨特性取代了重復性過程。在尋求新的管理方法時，人們發(fā)現(xiàn)，二戰(zhàn)以后，國防工業(yè)特別是航天工業(yè)所采用的項目管理方法，正是適合新環(huán)境的方法。

　　對于航天工業(yè)，每一個新開發(fā)的項目都是“獨特”的，有確定的生存周期，有確定的性能指標、資源與進度要求。協(xié)調(diào)好這些要求的關系，是項目管理追求的目標，處理各種不可預測的因素，保證項目目標的實現(xiàn)是項目經(jīng)理們特有的能力。為了幫助空間管理體系能夠根據(jù)項目特點、經(jīng)濟有效地開展工作， 1996年歐洲空間標準化合作組織公布了《空間項目管理標準》，明確了空間項目管理的基本要求和原則。

　　項目管理的目標是性能指標、進度、成本三要素的優(yōu)化，即按進度要求，在預算范圍內(nèi)研制出滿足性能指標的產(chǎn)品。按照這些目標，項目管理應當在型號研制的全過程中保持滿足性能指標要求、保持資源的合理使用，保持計劃的平穩(wěn)進展，關注和分析風險，控制風險，在全過程中實現(xiàn)質(zhì)量控制。

　　按照項目管理的模式，任命一位項目經(jīng)理是必要的。項目經(jīng)理對實現(xiàn)項目管理的目標負全責。項目經(jīng)理應當具有對項目整體綜合控制的能力，具有人員管理、進度管理、成本管理，合同管理、質(zhì)量管理、風險管理等溝通管理的能力。

　　以多項目任務為主的高科技機構往往會采取矩陣結構的組織形式。在矩陣橫軸上，是各個工程專業(yè)和不同的職能部門，他們?yōu)轫椖刻峁┍匾�的資源。在矩陣的縱軸上，是不同的項目，他們利用各種資源保證項目目標的實現(xiàn)。

　　項目管理的環(huán)境是復雜的，項目經(jīng)理要面對形形色色的角色，包括上級領導、客戶、分包商、供應商和政府部門。來自任何一個角色的問題都會導致項目執(zhí)行的困難。明確各方的權利和責任是一個困難而又必須面對的問題。嚴格制定和執(zhí)行的合同是項目管理的良好基礎。

　　項目管理要利用工作分解結構、研制程序、計劃進度和經(jīng)費預算等工具制定時間進度、經(jīng)費開支、人力及物力資源計劃、實施過程跟蹤和節(jié)點控制。

　　把項目管理融入中國航天

　　像航天這樣的大型、復雜項目，國內(nèi)外航天部門都采取系統(tǒng)工程方法。中國航天的系統(tǒng)工程管理遵循法規(guī)化的研制程序，有嚴格的計劃管理和節(jié)點控制。所以在研究項目管理方法時，一方面會覺得很多東西與中國航天的管理實踐是一致的，另一方面也會覺得有很多東西值得我們在新形勢下學習和借鑒。

　　——兩條指揮線與項目經(jīng)理。航天型號研制過程中的兩條指揮線，在中國航天的發(fā)展中發(fā)揮過重要的作用。型號總設計師是型號研制任務的技術總負責人，是設計技術方面的組織者、指揮者，重大技術問題的決策者。行政總指揮是型號研制任務的行政總負責人，是行政和后勤保障方面的組織者、指揮者。

　　中國航天在創(chuàng)業(yè)階段，依靠自力更生，迅速突破航天技術，填補科技空白是航天人的歷史責任。以突破航天技術作為首要目標，必定要最大程度地發(fā)揮總設計師的作用。同時，在國家“一窮二白”的條件下，由行政指揮系統(tǒng)集中協(xié)調(diào)一切可以利用的資源，保障總師系統(tǒng)提出的技術性能指標的有效實現(xiàn)，是實現(xiàn)技術突破的保證。兩條指揮線是具有中國特色的組織管理方式，在一定歷史階段是惟一正確的選擇。

　　隨著客觀條件的變化，以最短的時間，以最少的人力、物力和投資完成型號研制任務，已經(jīng)越來越明確地成為新形勢下的管理目標。因此，需要一個決策人，在研制的全過程中保持技術、進度、經(jīng)費三要素的平衡，不斷做出優(yōu)化的決策選擇，這個人就是項目經(jīng)理。

　　——獨立的型號隊伍與矩陣管理。按照習慣的做法，每個型號在啟動時都會成立一支獨立的型號隊伍。兩總系統(tǒng)對型號隊伍可以跨建制地進行指揮。這種型號組織模式有利于保證型號所必需的人力資源，有利于統(tǒng)一團隊的目標，有利于指揮鏈的暢通，有利于激勵作用的發(fā)揮。

　　但是，在多個項目并舉，而且每個型號任務都很忙時，就會發(fā)生資源，特別是人力資源利用的沖突。當合理利用資源成為管理的重要目標之一時，獨立型號隊伍模式就更顯得不合時宜。

　　獨立型號隊伍的另一個問題是對專業(yè)隊伍的割裂。專業(yè)研究室的每個人參與一個型號，難以形成專業(yè)的綜合優(yōu)勢，也會削弱專業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新能力。

　　對于矩陣結構的組織形式，各個項目經(jīng)理可以綜合利用各專業(yè)和職能部門的資源。而各個專業(yè)部門則以其綜合優(yōu)勢為型號服務，為了投入力量發(fā)展專業(yè)，保持在本專業(yè)領域的競爭力，“三化”會成為他們最積極的選擇。

　　矩陣管理是復雜的管理模式。不過正如當年MBB公司庫茨先生所說的，對于像MBB這樣開發(fā)多種產(chǎn)品的高科技公司，矩陣管理是惟一可選擇的組織方式。

　　管理改革的動力來自何方

　　有的人感到了在航天推行項目管理或其他模式的管理創(chuàng)新所遇到的阻力和困難，感到管理改革需要更大的推動力。

　　其實管理改革的動力來自對目標的追求。國外公司以利潤為主要目標。利潤是股東分紅、設施更新、人才吸引、技術開發(fā)的先決條件，是保持和提高公司競爭能力，開拓市場份額的基礎。當管理方法不適應的時候，他們就會毫不猶豫地打破舊規(guī)矩，建立新秩序。信息經(jīng)濟在發(fā)展，全球性的競爭日益激烈，新的商業(yè)環(huán)境迫使西方國家的公司不得不重視用戶變化的需求，積極降低成本，縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。為了提高競爭能力，擴大在世界市場上的份額，他們對經(jīng)營模式進行稱之為“再造工程”的徹底改造，包括壓縮公司規(guī)模、組織結構扁平化、給員工授權、以及利用外部資源等。當他們發(fā)現(xiàn)項目管理是適應新商業(yè)環(huán)境的管理方法時，就會毫不猶豫地把它用于管理實踐。

　　對于中國航天的一些研究單位，今天可能還感覺不到競爭環(huán)境的壓力，也難以以利潤作為管理的第一目標。而“不惜代價”是特殊時期的特殊情況，將來不會是航天管理的重要手段。無論從國民經(jīng)濟建設和國防建設的需求上，還是航天科技工業(yè)體系的發(fā)展上，“確保完成任務”都應當解釋為“好、快、省地完成任務”。好、快、省就是滿足性能指標，保證產(chǎn)品質(zhì)量；提高工作效率，縮短研制周期；合理利用資源，降低研制成本。人們?nèi)绻�都以這樣的目標為自己不可輕視的職責，就會積極克服阻力，探索適應新要求的先進管理模式，推進項目管理或者任何其他模式的管理改革。