工程項(xiàng)目管理模式的選擇是項(xiàng)目策劃階段的重要工作之一，它規(guī)定了工程項(xiàng)目投資建設(shè)的基本組織模式，以及在完成項(xiàng)目過程中各參與方所扮演的角色及合同關(guān)系，在某些情況下，還要規(guī)定項(xiàng)目完成后的運(yùn)營方式。工程項(xiàng)目的管理模式確定了工程項(xiàng)目管理的總體框架、項(xiàng)目參與各方的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險分擔(dān)，因而在很大程度上決定了項(xiàng)目的合同管理方式，以及建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價。依據(jù)項(xiàng)目管理客體的不同，將工程項(xiàng)目的管理模式分為業(yè)主方管理模式和承發(fā)包管理模式。

政府和社會資本合作（PPP）模式是指政府為增強(qiáng)公共產(chǎn)品和服務(wù)供給能力、提高供給效率，通過特許經(jīng)營、購買服務(wù)、股權(quán)合作等方式，與社會資本建立的利益共享、風(fēng)險分擔(dān)及長期合作關(guān)系。

一、工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式

（一）業(yè)主自行管理模式

優(yōu)點(diǎn)：（1）充分保障業(yè)主方對工程項(xiàng)目的控制；

（2）隨時采取措施保障業(yè)主利益的最大化。

缺點(diǎn)：（1）組織機(jī)構(gòu)龐大、建設(shè)管理費(fèi)用高；

（2）對于缺少連續(xù)性項(xiàng)目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗(yàn)的積累。

（二）業(yè)主委托管理模式

1.項(xiàng)目管理（Project Management，PM）服務(wù)模式

項(xiàng)目管理服務(wù)是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

該模式由項(xiàng)目管理企業(yè)代替業(yè)主進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。

優(yōu)點(diǎn)：（1）充分發(fā)揮項(xiàng)目管理企業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一；

（2）當(dāng)業(yè)主同時開發(fā)多個項(xiàng)目時，可以避免本單位項(xiàng)目管理人員經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷，有效避免失誤和損失；

（3）業(yè)主可以比較方便地提出必要的設(shè)計和施工方面的變更。

缺點(diǎn)：（1）增加了業(yè)主的額外費(fèi)用；

（2）不利于提高溝通質(zhì)量；

（3）項(xiàng)目管理單位的職責(zé)不易明確。

適用范圍：主要用于大型項(xiàng)目或復(fù)雜項(xiàng)目，特別適用于業(yè)主管理能力不強(qiáng)的項(xiàng)目。

2.項(xiàng)目管理承包（Project Management Contracting，PMC）模式

PMC模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請項(xiàng)目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項(xiàng)目全過程進(jìn)行集成化管理。該模式下，PMC承包商需與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進(jìn)行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。

優(yōu)點(diǎn)：（1）充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能；

（2）統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計與施工，以減少矛盾；

（3）有利于減少設(shè)計變更；

（4）業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單；

（5）縮短項(xiàng)目工期。

缺點(diǎn)：（1）由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大；

（2）業(yè)主對工程費(fèi)用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險。

3.代理型CM（“Agency”CM）模式

CM（Construction Management）模式又稱階段發(fā)包方式或快速路徑方式。

特點(diǎn)：由業(yè)主委托的CM模式項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（Construction Manager，以下簡稱CM經(jīng)理）與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。

CM模式的優(yōu)點(diǎn)：

（1）縮短工程項(xiàng)目從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期；

（2）節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益；

（3）預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計的可施工性；

（4）可運(yùn)用價值工程改進(jìn)設(shè)計，以節(jié)省投資；

（5）可先進(jìn)行分項(xiàng)設(shè)計，分項(xiàng)招標(biāo)，并及時施工，因而設(shè)計變更較少。

CM模式的缺點(diǎn)：可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究項(xiàng)目分項(xiàng)的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。

CM模式可分為代理型和風(fēng)險型兩種。

采用代理型CM模式時，CM經(jīng)理按照項(xiàng)目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費(fèi)，一般采用固定酬金加管理費(fèi)（成本補(bǔ)償合同）。

代理型CM業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同，可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個項(xiàng)目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費(fèi)用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險很大。由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能對進(jìn)度和成本作出保證。

4.風(fēng)險型CM模式

對于風(fēng)險型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用GMP，以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過GMP， 由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金， 但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費(fèi)、管理費(fèi)、設(shè)計費(fèi)、土地費(fèi)、拆遷費(fèi)和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費(fèi)用等。

5.“代建制”模式

“代建制”是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項(xiàng)目建設(shè)的模式。

（1）“委托代理合同”模式。由“項(xiàng)目法人”（或“項(xiàng)目業(yè)主”）采用招標(biāo)方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項(xiàng)目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商。項(xiàng)目建成后協(xié)助委托人組織項(xiàng)目的驗(yàn)收。

（2）以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實(shí)行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項(xiàng)目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施，建成后移交使用單位。

從工程項(xiàng)目的代建范圍來劃分，“代建制”的實(shí)施方式分為全過程代建和兩階段代建。

（1）全過程代建。即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，面向社會招標(biāo)選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，從項(xiàng)目的可研報告開始介入，負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招標(biāo)采購、建設(shè)實(shí)施乃至于竣工驗(yàn)收的全過程管理。

（2）兩階段代建。即將建設(shè)項(xiàng)目分為項(xiàng)目前期工作階段代建和項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段代建。

1）前期代建。由投資人直接委托或招標(biāo)選擇前期代理單位，協(xié)助編制可行性研究報告，負(fù)責(zé)組織可研報告的評估，完成項(xiàng)目報批手續(xù)，通過招標(biāo)落實(shí)設(shè)計單位，取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷，以及初步設(shè)計概算的批復(fù)等工作。

2）實(shí)施期工程代建。授權(quán)代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標(biāo)選擇施工單位，監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)，履行工程如期竣工驗(yàn)收和交付使用的職責(zé)，負(fù)責(zé)組織簽署保修合同，以保障工程項(xiàng)目在保修期內(nèi)的正常使用。

依據(jù)《基本建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)成本管理規(guī)定》，政府設(shè)立（或授權(quán)）、政府招標(biāo)產(chǎn)生的代建制項(xiàng)目，代建管理費(fèi)由同級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)核定，計入項(xiàng)目建設(shè)成本。代建管理費(fèi)核定和支付應(yīng)當(dāng)與工程進(jìn)度、建設(shè)質(zhì)量結(jié)合，與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤，實(shí)行獎優(yōu)罰劣。同時滿足按時完成項(xiàng)目代建任務(wù)、工程質(zhì)量優(yōu)良、項(xiàng)目投資控制在批準(zhǔn)概算總投資范圍三個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，一般不得超過代建管理費(fèi)的10%，需使用財政資金支付的，應(yīng)當(dāng)事前報同級財政部門審核批準(zhǔn)；未完成代建任務(wù)的，應(yīng)當(dāng)扣減代建管理費(fèi)。

6.設(shè)計—管理（Design—Management）模式

設(shè)計—管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的項(xiàng)目管理方式。業(yè)主與設(shè)計—管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計—管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理。該模式通常以設(shè)計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進(jìn)度。

優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計能力相對較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項(xiàng)。

缺點(diǎn)：施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。

【例】（2016年試題）下列屬于工程項(xiàng)目業(yè)主自行管理模式的特點(diǎn)的是（ ）。

A.可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化

B.可使整個工程提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益

C.業(yè)主可以比較方便的提出設(shè)計和施工方面的變更

D.有利于減少設(shè)計變更

『正確答案』A

『答案解析』本題考查的是工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式。業(yè)主自行管理模式優(yōu)點(diǎn)：（1）充分保障業(yè)主方對工程項(xiàng)目的控制；（2）隨時采取措施保障業(yè)主利益的最大化。缺點(diǎn)：（1）組織機(jī)構(gòu)龐大、建設(shè)管理費(fèi)用高；（2）對于缺少連續(xù)性項(xiàng)目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗(yàn)的積累。

二、工程項(xiàng)目的承發(fā)包管理模式

工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項(xiàng)目實(shí)施單位購買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。

1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式

傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB（Design—Bid—Build，設(shè)計——招標(biāo)——建造）模式，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主——咨詢工程師——承包商”。

DBB模式的優(yōu)點(diǎn)：

1）由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；

2）業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計變更；

3）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；

4）可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險管理。

DBB模式的缺點(diǎn)

1）項(xiàng)目設(shè)計——招標(biāo)——建造的周期較長，對項(xiàng)目的工期不易控制；

2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；

3）對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”（Constructability）考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；

4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。

【例】（2014年試題）從業(yè)主的角度看，傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目發(fā)包模式（設(shè)計—招標(biāo)—建造模式）的主要優(yōu)點(diǎn)是（ ）。

A.設(shè)計過程中較多考慮了可施工性

B.項(xiàng)目實(shí)施周期較短

C.設(shè)計方和施工方責(zé)任明確

D.施工階段易于掌控設(shè)計變更

『正確答案』D

『答案解析』本題考查的是工程項(xiàng)目的承發(fā)包管理模式。DBB模式的優(yōu)點(diǎn)：1）由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；2）業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計變更；3）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；4）可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險管理。

2.DB（Design—Build，設(shè)計一建造）模式

DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。

風(fēng)險承擔(dān)：由于采用總價合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險。

適用范圍：常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機(jī)械等工程項(xiàng)目。

優(yōu)點(diǎn)：由于設(shè)計工作由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中，有利于提高可施工性；對投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。

缺點(diǎn)：業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項(xiàng)目的設(shè)計和施工質(zhì)量。

3.EPC/T（Engineer—Procurement—Construction/Turnkey，設(shè)計——采購——施工/交鑰匙）模式

EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運(yùn)行。

EPC模式優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。通過EPC工程項(xiàng)目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。

適用范圍：EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機(jī)電設(shè)備的采購和安裝的工程項(xiàng)目等。

4.DBO（Design—Build—Operate，設(shè)計一施工一運(yùn)營）模式

DBO模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運(yùn)營該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運(yùn)作要求。承包商負(fù)責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域。

DBO模式不涉及融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項(xiàng)目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運(yùn)營期間由政府部門對承包商的運(yùn)營服務(wù)付費(fèi)。

DBO模式下，責(zé)任主體相對單一，比較明確，風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體，設(shè)計、施工、運(yùn)營三個過程均由一個責(zé)任主體來完成。

【例】（2009年試題）項(xiàng)目管理承包模式（PMC）是一種（ ）模式。

A.由專業(yè)化機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理

B.公共設(shè)施及服務(wù)私營化

C.工程項(xiàng)目總承包

D.傳統(tǒng)項(xiàng)目管理

『正確答案』A

『答案解析』本題考查的是工程項(xiàng)目的承發(fā)包管理模式。項(xiàng)目管理承包模式（PMC）是一種由專業(yè)化機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理模式。

三、工程項(xiàng)目管理模式的選擇

業(yè)主方在選擇工程項(xiàng)目管理模式時，應(yīng)考慮的主要因素包括：

（1）項(xiàng)目的復(fù)雜性和對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求；

（2）資金來源，融資有關(guān)各方對項(xiàng)目的特殊要求；

（3）法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項(xiàng)目所在地政府的要求；

（4）項(xiàng)目管理者和參與者對該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度；

（5）項(xiàng)目的風(fēng)險分擔(dān)，即項(xiàng)目各方承擔(dān)風(fēng)險的能力和管理風(fēng)險的水平。

（6）項(xiàng)目實(shí)施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性，在市場上能否找到合格的實(shí)施單位（承包商、管理分包商等）。