2020注冊咨詢工程師培訓(xùn)項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式考點

2019-04-25 16:03 來源：建設(shè)工程教育網(wǎng)

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按目前國際上通行的分類方式，工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式可以分成職能式、項目式、矩陣式和復(fù)合式。

一、職能式

（一）職能式的組織結(jié)構(gòu)

兩種表現(xiàn)形式，一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。

職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)在這種情況下

（二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

（1）項目團隊中各成員無后顧之憂。

（2）各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。

（3）當項目工作全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。

（3）項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決。

（5）有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。

（三）職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點

（1）項目管理沒有正式的權(quán)威性。（雙重領(lǐng)導(dǎo)）

（2）項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。（視項目工作為額外工作）

（3）對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。

（4）不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。

（5）項目的發(fā)展空間容易受到限制。

二、項目式

（一）項目式的組織結(jié)構(gòu)形式

項目式組織結(jié)構(gòu)形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責(zé)項目的主要工作的一種組織管理模式。

項目的具體工作主要由項目團隊負責(zé)。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進行管理。

（二）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：

（1）項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責(zé)人。

（2）團隊成員工作目標比較單一。

（3）項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。

（4）項目管理指令一致，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。

（5）項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。

（6）項目團隊內(nèi)部容易溝通。

（三）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點

（1）容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費的問題。

（2）項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。

（3）項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。

（4）項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。

（5）由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費；

三、矩陣式

（一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式

1.弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)

一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負責(zé)協(xié)調(diào)工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進行工作。實際上在這種模式下，相當多的項目經(jīng)理職能由職能部門負責(zé)人分擔(dān)了。

2.強矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)

這種模式下的主要特點是，有一個專職的項目經(jīng)理負責(zé)項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責(zé)人進行。

3.平衡矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)

這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理是由一職能部門中的團隊成員擔(dān)任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項目任務(wù)。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門的負責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。

（二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：

（1）團隊的工作目標與任務(wù)比較明確，有專人負責(zé)項目的工作。

（2）團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。

（3）各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。

（4）提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。

（5）相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。

（6）在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。

（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點

雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足，主要有：

（1）項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。

（2）信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。

（3）項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。

四、復(fù)合式

（一）復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式

所謂復(fù)合式項目組織結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個項目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如職能式項目組織結(jié)構(gòu)的子項目采取項目式組織結(jié)構(gòu)等。

（二）復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

復(fù)合式項目組織結(jié)構(gòu)的最大特點是方式靈活。

復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項目管理方面容易造成：管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。

五、管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

（一）項目組織結(jié)構(gòu)的變化教材 113 頁表 5-3，掌握

（二）管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化1.管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因

（1）項目主客觀條件發(fā)生變化。（主觀：資金、產(chǎn)權(quán)、利益）（客觀：政治、經(jīng)濟和戰(zhàn)爭，自然資源、氣候）

（2）項目正常運行本身使項目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變。

（3）實踐證明原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項目的開展。

2.項目組織再造的原則

（1）盡可能保持項目工作的連續(xù)性。

（2）避免因人調(diào)整組織設(shè)置。