施工總承包管理模式與施工總承包模式不同，其差異主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

　　1．工作開展程序不同施工總承包管理模式與施工總承包模式的工作開展程序不同。施工總承包模式的一般工作程序是：先進行項目的設計，待施工圖設計結束后再進行施工總承包的招投標，然后再進行工程施工。

　　而如果采用施工總承包管理模式，對施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，換句話說，施工總承包管理模式的招投標可以提前到項目尚處于設計階段進行。另外，工程實體可以化整為零，分別進行分包單位的招標，即每完成一部分工程的施工圖就招標一部分，從而使該部分工程的施工提前到整個項目設計階段尚未完全結束之前進行。

　　2．合同關系不同施工總承包管理模式的合同關系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。

　　3．對分包單位的選擇和認可在施工總承包模式中，如果業(yè)主同意將某幾個部分的工程進行分包，施工分包單位往往由施工總承包單位選擇，由業(yè)主認可。而在施工總承包管理模式中，所有分包單位的選擇都是由業(yè)主決策的。

　　業(yè)主通常通過招標選擇分包單位。一般情況下，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經過施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的任務和責任。如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換該分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承擔該分包人所負責工程的管理責任。

　　有時，在業(yè)主要求下并且在施工總承包管理單位同意的情況下，分包合同也可以由施工總承包管理單位與分包單位簽訂。

　　4．對分包單位的付款對各個分包單位的各種款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。

　　5．施工總承包管理的合同價格施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費（通常是按工程建安造價的一定百分比計取，也可以確定一個總價），而不需要事先確定建安工程總造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于設計圖紙出齊的原因之一。

　　分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進行分包的招標，因此應該采用實價（即單價或總價合同）。由此可以看出，施工總承包管理模式與施工總承包模式相比具有以下優(yōu)點：

　?。?）合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設計完成以后，再進行該部分工程的施工招標。確定該部分工程的合同價，因此整個項目的合同總額的確定較有依據(jù)；

　?。?）所有分包合同和分供貨合同的發(fā)包，都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利；

　　（3）施工總承包管理單位只收取總包管理費，不賺總包與分包之間的差價；

　?。?）每完成一部分施工圖設計，就可以進行該部分工程的施工招標，可以邊設計邊施工，可以提前開工，縮短建設周期，有利于進度控制。

　　以上的比較分析說明，施工總承包管理模式與施工總承包模式有很多的不同，但二者也存在一些相同的方面。比如承擔的責任和義務，以及對分包單位的管理和服務。二者都要承擔相同的管理責任，對施工管理目標負責，負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調，負責向分包人提供相應的服務。在國內，普遍對施工總承包管理模式存在誤解，認為僅僅做管理與協(xié)調工作，而對項目目標控制不承擔責任，實際上，每一個分包合同都要經過施工總承包管理單位的確認，施工總承包管理單位有責任對分包人的質量、進度進行控制，并負責審核和控制分包合同的費用支付，負責協(xié)調各個分包的關系，負責各個分包合同的管理。因此，在組織結構和人員配備上，施工總承包管理單位仍然要有費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調的組織和人員。