誤區(qū)1：忘記了自己是小企業(yè)

　　很多企業(yè)，憑著當(dāng)初的原始積累和及時把握機會，經(jīng)過創(chuàng)始人艱苦勤奮兩三年，在區(qū)域市場上獲得了快速成長，資產(chǎn)也達到五、六千萬，同時在區(qū)域市場上也是較為知名的品牌。于是從無到有的飛速成功就會激發(fā)老板進軍世界500強的豪情！于是，企業(yè)就刮起了學(xué)習(xí)寶潔等知名企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略，設(shè)立品牌經(jīng)理，一方面組織大批人馬全國走馬觀花似地找新品項目，一方面將僅有的幾千萬買地修廠。結(jié)果沒有找到好的新產(chǎn)品項目，老板也只好開發(fā)幾個目前暢銷的知名品牌的跟隨產(chǎn)品來結(jié)束。同時，原來產(chǎn)品存在的市場競爭力也因為資金和工作重心偏移而不復(fù)存在。作為這類企業(yè)，老板頭腦要清醒，明白自己在市場中的位置和擁有的資源，不要盲目大肆開發(fā)新品。比如企業(yè)在區(qū)域市場取得了成功，應(yīng)該考慮將成功的模式向省外重點市場進行嫁接，同時提升品牌形象。小企業(yè)就是小企業(yè)，小折騰都經(jīng)不起。

　　誤區(qū)2：傳統(tǒng)的兒孫滿堂就是福

　　筆者曾經(jīng)接手過一個企業(yè)的所謂的品牌中心，一上班就接到新品開發(fā)的任務(wù)，要求在兩個月內(nèi)開發(fā)八支毫不關(guān)聯(lián)的新品，并且要上市銷售。老板認為：產(chǎn)品多自然銷售自然就多。他很樸實地給我算了，一個單品1個月銷售20萬，那一個月就多160萬。我當(dāng)時差點告訴他天天開發(fā)新品就可以沖刺500強了。其實他的這個計算方式是沒有錯的，現(xiàn)在銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售團隊都有，多產(chǎn)品就多銷售很正常啊。但是，老板卻沒考慮自己開發(fā)一支產(chǎn)品需要的投入是否可以在新品銷售中產(chǎn)出，比如進場費、設(shè)備費、推廣費；也沒有考慮新品的市場環(huán)境、原材料采購等等方面。曾經(jīng)就有企業(yè)開發(fā)一支以仔姜為原料的產(chǎn)品，采購部對其原料市場價格和趨勢把握不足，將大量出產(chǎn)生姜季節(jié)的價格報到財務(wù)作為年度均價，結(jié)果仔姜生產(chǎn)季節(jié)末，仔姜價格翻了近兩番，此時全國產(chǎn)品都以入場銷售，同時隨著季節(jié)結(jié)束，原料鏈斷掉，半年時間出不了產(chǎn)品，這支產(chǎn)品就這樣子死了，光ka入場費就數(shù)十萬元。因此，企業(yè)不要一涌而上同時上太多的新品，這樣會分散企業(yè)的資源，特別是品研、銷售、市場等方面，而應(yīng)該在提升現(xiàn)在產(chǎn)品競爭力的同時理性地選擇新品項目。

　　誤區(qū)3：新產(chǎn)品只推渠道不拉終端

　　很多企業(yè)新產(chǎn)品出來后，根本就沒有上市計劃，就算有上市計劃也僅有價格體系和簡單的第一輪鋪市方案。老板認為，現(xiàn)在我們有現(xiàn)成的銷售渠道和銷售團隊就行了。于是開銷售會議時把新品擺在桌子上，開始給各區(qū)域經(jīng)理下指標(biāo)，讓他們回去要求經(jīng)銷商打款進新品。很多經(jīng)銷商礙于情面，在區(qū)域經(jīng)理的鼓吹之下就打款進貨了。公司也輕松實現(xiàn)了第一輪新品銷售，老板要求第二輪新品生產(chǎn)要加快。經(jīng)銷商也根據(jù)公司鋪市方案把貨鋪到了通路上，開始了第二輪進貨。結(jié)果因為公司沒有完整的上市支持和終端推廣，兩個月后，絕大部分的產(chǎn)品都壓在通路成員的倉庫中、公司倉庫中，這種假銷售必定會被通路成員退貨，而先前的鋪市投入都浪費掉了。因此，新品要真正實現(xiàn)銷售，必須既要推動渠道鋪貨，更要拉動終端消費。

　　誤區(qū)4：銷售團隊沒有強勢的新品推廣意識

　　有的企業(yè)悄無聲息新品就出來了，一紙新品價格體系傳到各辦事處，就表示新品上市了。辦事處經(jīng)理接到傳真后，覺得新品推起來麻煩，還不如把更多的精力、人才、財力用在現(xiàn)在銷售得好的產(chǎn)品上銷量來得快。于是他們陰奉陽違，根本不把這個信息向下傳達，就是傳達也是一句帶過。他們把公司劃給推廣新品的費用挪給了現(xiàn)在暢銷品，新品購買的堆頭/端架也大部分陳列著非新品。就這樣，公司對新品熱切期望，辦事處對新品不屑一顧。三個月一結(jié)束，新品也結(jié)束了。又會開始要求退貨或者特價清庫，企業(yè)又要搭上費用才能處理掉。企業(yè)新品的推出一定要隆重，要讓銷售團隊成員感覺到新品的重要和對自己銷售額的支持，甚至可以調(diào)整銷售人員考核項目，促進他們?nèi)�力地推廣新品，才會有成功的希望。

　　誤區(qū)5：沒有上市計劃，上市后邊賣邊做計劃

　　有的公司上市前沒有任何計劃，先將產(chǎn)品推入銷售渠道再來考慮如何推廣。老板還美其名曰：“計劃不如變化快！”，公司的新品策略就是隨機應(yīng)變。讓各區(qū)域銷售經(jīng)理無所適從，但由于銷售壓力，一場由下而上的區(qū)域推廣方案涌向總部。這里要做陳列、那里要做特價等等，亂得一塌胡涂，公司費用處于不可控狀態(tài)，而且因為方案可行性和統(tǒng)一性較差，收效甚微，這種新品也基本會死。因此，新品上市之前一定要有詳實的計劃，這是告訴銷售團隊新品是什么？賣給誰？怎么賣等等問題的答案，讓銷售團隊能夠根據(jù)新品市場策略有步驟地進行推廣，從而實現(xiàn)新品上市的成功。

　　誤區(qū)6：喜新厭舊

　　新品轟轟烈烈一上市，老板就只關(guān)心新品的進展，甚至把營銷費用也全部傾之于新品，對銷售部也只考核新品不考核原來的產(chǎn)品。導(dǎo)致銷售團隊不再維護和提升原來產(chǎn)品銷售，天天除了新品還是新品。結(jié)果新品是推起來了，但作為企業(yè)整體的財務(wù)目標(biāo)和銷售目標(biāo)都沒有達成。其實，成熟的產(chǎn)品不注意維護和持續(xù)推廣，也會早衰早死。企業(yè)的老板一定要有全局觀，一定要清楚新品在自己產(chǎn)品群中的定位，既要推廣新品，也要穩(wěn)定成熟產(chǎn)品的市場基礎(chǔ)，才能真正意義上獲得新品開發(fā)的成功。

　　誤區(qū)7：面對失敗的新品優(yōu)柔寡斷

　　新品不一定都會成功，因此新品失敗是營銷常事。一般新品在三個月的周期內(nèi)就可知其成敗了。有的企業(yè)開發(fā)的新品三個月后，算不上成功，但總還是有些許銷量，不忍心將其砍掉，理由是對企業(yè)的銷售目標(biāo)達成還是有貢獻的，但是卻不知道對于企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)就是負貢獻。針對產(chǎn)品上市后，企業(yè)必須要有一套完整的評估體系來對新品進行動態(tài)跟蹤和評估，比如對市場成長和潛力、對銷售目標(biāo)的貢獻、對財務(wù)目標(biāo)的貢獻、對產(chǎn)品組合的貢獻等。對于沒有存在意義的新品不要僅僅因為其對銷售的貢獻而優(yōu)柔寡斷。