一、項(xiàng)目管理與Project2000的關(guān)系

　　在項(xiàng)目管理知識體系中，包括九大知識領(lǐng)域（范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理、綜合管理）。但從項(xiàng)目管理輔助工具軟件Project2000來說，它包含了這九大知識領(lǐng)域中的5大核心領(lǐng)域，另外4個(gè)領(lǐng)域需要通過其它輔助工具或人工操作來完成。包括的5大領(lǐng)域如下所述：

　　1、范圍管理項(xiàng)目管理的第一個(gè)知識領(lǐng)域就是“范圍管理”，在項(xiàng)目范圍中，包括兩層內(nèi)容：一是項(xiàng)目范圍；二是產(chǎn)品范圍。項(xiàng)目范圍針對的是我們項(xiàng)目的目標(biāo)，包括軟件開發(fā)、集成、培訓(xùn)和項(xiàng)目實(shí)施等。產(chǎn)品范圍側(cè)重在軟件的需求范圍，可以理解為對項(xiàng)目范圍的一個(gè)重要補(bǔ)充。兩者有一定關(guān)聯(lián)，但也各有側(cè)重，只有這兩者相加，才構(gòu)成了我們完整的項(xiàng)目范圍。然而在Project2000工具中，指的項(xiàng)目范圍是指第一種，結(jié)果輸出就是WBS分解。

　　2、時(shí)間管理時(shí)間管理也稱進(jìn)度管理，在Project2000中，它提供了工期估計(jì)、工作搭接關(guān)系、進(jìn)度安排、進(jìn)度控制等基本功能。還能夠自動(dòng)計(jì)算出關(guān)健路徑，可以很方便的設(shè)置我們的里程碑控制點(diǎn)，并能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)跟蹤。還提供了多種時(shí)間的管理方法，甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖、日歷圖等。應(yīng)該說時(shí)間管理，是Project 2000中最強(qiáng)大的功能。

　　3、費(fèi)用管理在費(fèi)用管理中，Project2000中采用的是“自底向上費(fèi)用估算”的技術(shù)，由于它是依賴每個(gè)WBS任務(wù)的估算，所以使得費(fèi)用估算更為準(zhǔn)確。并且它還能與EXCEL等進(jìn)行結(jié)合，生成費(fèi)用曲線圖和掙得值趨勢圖。

　　4、人力資源管理在人力資源管理中，Project2000提供了人力資源的規(guī)劃、人力資源責(zé)任矩陣、資源需求直方圖、資源均衡等，它能幫我們做好資源的分配、進(jìn)行資源的工作量、成本和工時(shí)的統(tǒng)計(jì)。

　　5、整合管理項(xiàng)目管理的整合管理就是對于整個(gè)項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、費(fèi)用、資源等進(jìn)行綜合管理和協(xié)調(diào)，在Project2000中，它能根據(jù)范圍、時(shí)間、資源的變化自動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)計(jì)算和調(diào)整。

　　二、Project2000使用前的環(huán)境設(shè)置

　　在進(jìn)行計(jì)劃編制前，需先設(shè)置好Project2000的使用環(huán)境，這樣可以更方便我們計(jì)劃編制時(shí)的操作。環(huán)境設(shè)置一要根據(jù)自己的習(xí)慣，二是要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況。下面介紹幾種常用的環(huán)境設(shè)置項(xiàng)。

　　首先，要設(shè)置項(xiàng)目摘要信息，在摘要信息中需輸入該項(xiàng)目的標(biāo)題、項(xiàng)目經(jīng)理和單位等信息。主要是便于打印時(shí)顯示的信息。

　　設(shè)置項(xiàng)目的日歷，默認(rèn)從星期日開始，中國人的習(xí)慣一般是從周一開始。

　　設(shè)置任務(wù)類型，默認(rèn)為“固定工時(shí)”，固定工時(shí)的含義是當(dāng)一項(xiàng)任務(wù)分配給一個(gè)人做是10天，當(dāng)增加一人時(shí)，則工期自動(dòng)變?yōu)?天。我們的操作習(xí)慣應(yīng)該是人員增加時(shí)，原工期一般要求仍不變。所以需選擇為“固定工期”。

　　設(shè)置WBS編號，默認(rèn)無WBS編號，為了計(jì)劃閱讀清晰，建議設(shè)置大綱編號作為WBS編號。

　　設(shè)置工作時(shí)間，默認(rèn)是按標(biāo)準(zhǔn)日，也即周六、周日休息。行政日指不但考慮周六、周日休息，而且考慮到中國的傳統(tǒng)節(jié)假日（如國慶、五一等）。我們一般要根據(jù)項(xiàng)目的具體情況，如該項(xiàng)目比較工期比較緊，項(xiàng)目組要求每周六加班，周日休息，那么就需將周六設(shè)置為“非默認(rèn)工作時(shí)間”。

　　操作方法：選中菜單 工具－》更改工作時(shí)間－》選中對象－》非默認(rèn)工作時(shí)間。

　　設(shè)置條形式樣式，可根據(jù)自己的習(xí)慣，設(shè)定關(guān)健任務(wù)、非關(guān)健任務(wù)、進(jìn)度條、里程碑為不同的樣式和顏色。

　　操作方法：選中菜單 格式－》條形圖樣式－》。

　　說明：建議環(huán)境設(shè)置可以設(shè)置為一個(gè)模板，這樣就無需每個(gè)項(xiàng)目都進(jìn)行設(shè)置一下，提高計(jì)劃編制效率。

　　三、如何使用Project 2000來制定計(jì)劃

　　在項(xiàng)目管理知識體系中，項(xiàng)目的計(jì)劃包括4個(gè)核心計(jì)劃和4個(gè)輔助計(jì)劃，4個(gè)核心計(jì)劃為：范圍計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃；4個(gè)輔助計(jì)劃為：質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃。利用Project2000工具，能很方便的完成4個(gè)核心計(jì)劃的制定。

　　為了使我們能夠更好的掌握如何運(yùn)用Project2000工具來做計(jì)劃的，在這里將上述講述的4個(gè)核心計(jì)劃，分解成8個(gè)步驟來講述，并在每個(gè)步驟當(dāng)中，給予案例，這樣更便于我們的理解和操作。

　　案例背景描述：

　　某企業(yè)決定開發(fā)一套項(xiàng)目管理軟件。

　　該軟件的主要功能包括：項(xiàng)目及工作信息的錄入、項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖的繪制、項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃的安排、甘特圖計(jì)劃的制定、項(xiàng)目執(zhí)行信息的錄入與分析及各種計(jì)劃報(bào)表的輸出等。該企業(yè)準(zhǔn)備投入25萬元進(jìn)行該系統(tǒng)的開發(fā)，時(shí)間要求是20～25周。該軟件項(xiàng)目的計(jì)劃開始時(shí)間是2002.1.1日，企業(yè)要求軟件正式驗(yàn)收前需要試運(yùn)行4周以上的時(shí)間，并根據(jù)試運(yùn)行情況進(jìn)行適當(dāng)修改。

　　1、目標(biāo)確定項(xiàng)目目標(biāo)就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，是衡量項(xiàng)目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目目標(biāo)包括約束性目標(biāo)和成果性目標(biāo)。約束性目標(biāo)主要指進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量三重約束，成果性目標(biāo)主要指要完成的產(chǎn)品。

　　項(xiàng)目目標(biāo)的描述必須明確、具體、盡量定量描述，需滿足Smart原則：* Specific 明確* Measurable 可衡量性* Achievable 雖然極具挑戰(zhàn)性， 但是有計(jì)劃完成* Result Driven 面向成果* Time 具時(shí)間性

　　案例示范：目標(biāo)描述：

　　a、總費(fèi)用：在25萬的費(fèi)用預(yù)算內(nèi)；

　　b、時(shí)間：從2002年1月1日開始，至2002年6月27日完成，總工期24周；

　　c、交付物：開發(fā)一套功能齊全的項(xiàng)目管理軟件、其中主要功能為：項(xiàng)目及工作信息的錄入；項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖的繪制；項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃的安排；甘特圖計(jì)劃的制定；項(xiàng)目執(zhí)行信息的錄入與分析及各種計(jì)劃報(bào)表的輸出等。

　　說明：在Project2000中，沒有特定的項(xiàng)目目標(biāo)書面位置，可以專門采用Word文檔進(jìn)行描述，也可直接在Project2000中的備注欄中注明。

　　2、范圍定義范圍定義就是將項(xiàng)目可交付成果分成幾個(gè)小的、更易管理的單元。范圍定義的結(jié)果是形成工作結(jié)構(gòu)分解圖（WBS）。WBS分解就是先把復(fù)雜的項(xiàng)目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止。

　　WBS分解的步驟：* 總項(xiàng)目* 子項(xiàng)目或主體工作任務(wù)* 主要工作任務(wù)* 次要工作任務(wù)* 具體工作包

　　WBS的表現(xiàn)形式：* 樹形列表* 鋸齒列表

　　WBS分解結(jié)果要求：* 可管理、可定量測量、可獨(dú)立分配任務(wù)的；

　　* 可以進(jìn)行費(fèi)用和時(shí)間的估計(jì)；

　　* 不體現(xiàn)工期和活動(dòng)的先后順序；

　　* 包括管理活動(dòng)；

　　* 分解完后需進(jìn)行核對。

　　說明：WBS分解是項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是最關(guān)健的。需要做的前期調(diào)研和需求分析工作。如果WBS偏差率較高，則整個(gè)計(jì)劃的基本上很難執(zhí)行。所以這塊基石一定要打好。

　　另外，在WBS分解過程當(dāng)中，項(xiàng)目管理工作內(nèi)容不能漏掉。

　　案例示范：在Project 2000中，WBS分解采用的是鋸齒形式，WBS編碼能自動(dòng)生成，最多可分解為500多層，100萬個(gè)WBS任務(wù)。如：

　　3、工作排序工作排序的確定涉及到各工作之間相互關(guān)系的識別和說明。任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系。如設(shè)計(jì)與開發(fā)。還有一種是組織關(guān)系，一般由管理人員根據(jù)實(shí)際情況來確定。我們要在邏輯關(guān)系的基礎(chǔ)上再加以分析，考慮組織關(guān)系。

　　工作排序需要確定的內(nèi)容：

　　強(qiáng)制的邏輯關(guān)系的確定；

　　組織關(guān)系的確定；

　　外部制約關(guān)系的確定；

　　實(shí)際過程中的限制和假設(shè)。

　　工作排序常用的方法：

　　單代號法（AON法）

　　雙代號法（AOA法）

　　4、工期估計(jì)

　　工時(shí)的估計(jì)是項(xiàng)目計(jì)劃制定的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，它直接關(guān)系到項(xiàng)目的總工期。如果估計(jì)的太短，那么在工作中會造成被動(dòng)局面；相反，如果估計(jì)的太長，那么整個(gè)工期延長。所以說在工時(shí)估計(jì)的時(shí)候，要在考慮到各種資源、人力、物力、財(cái)力的情況下，把工作置于獨(dú)立的正常狀態(tài)下進(jìn)行估計(jì)，要做統(tǒng)盤考慮，不可顧此失彼。

　　工期估計(jì)的方法：

　　專家判斷。依賴于專家組成員的歷史經(jīng)驗(yàn)。

　　類比估計(jì)法。依賴于同類型項(xiàng)目的歷史實(shí)際數(shù)據(jù)。

　　說明：在人力資源尚未分配時(shí)，進(jìn)行工時(shí)估計(jì)，一般以按平均資源能力進(jìn)行估算。

　　5、進(jìn)度安排

　　根據(jù)項(xiàng)目內(nèi)容的分解，找出各組成要素工作的先后順序，估計(jì)出各工作的延續(xù)時(shí)間之后，就要安排好項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度。因?yàn)樵谶M(jìn)度安排之前，我們的計(jì)劃都是假設(shè)在正常情況下的計(jì)劃，實(shí)際中我們的計(jì)劃會受到各種因素的影響和限制，所以需要根據(jù)這些限制重新對進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。進(jìn)度安排主要是要根據(jù)實(shí)際情況來考慮我們的計(jì)劃。另外，在進(jìn)度安排中，要將里程碑計(jì)劃和關(guān)健路徑計(jì)劃加入。

　　進(jìn)度安排的方法：

　　關(guān)健路徑法。關(guān)健路徑是指機(jī)動(dòng)時(shí)間為0的工作，如果延期，會導(dǎo)致總工期延期，需特別關(guān)注。

　　里程碑計(jì)劃法。為更好的對項(xiàng)目進(jìn)度的進(jìn)展測量進(jìn)行測量，需設(shè)置合理的里程碑點(diǎn)，用于檢查階段性成果的輸出，以及實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃的偏差。

　　計(jì)劃評審技術(shù)（PERT）。對于工作先后邏輯關(guān)系及活動(dòng)不確的時(shí)間，可采用最最短時(shí)間a、最可能時(shí)間m、最長時(shí)間b，然后按照β分布計(jì)算該工作的期望時(shí)間t. * 并行壓縮法。對于限定工期的項(xiàng)目，往往需采用并行處理技術(shù)，保證項(xiàng)目在限定的工期內(nèi)完成。并行處理雖然壓縮了時(shí)間，但同時(shí)會引發(fā)人力資源和質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)，需綜合考慮。

　　案例示范：在該項(xiàng)目的Project甘特圖進(jìn)度安排中，紅色表示關(guān)健路徑、綠色表示里程碑檢查點(diǎn)、藍(lán)色表示非關(guān)健路徑。

　　6、人力資源安排

　　資源計(jì)劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源，以及多少資源將用于項(xiàng)目的每一工作的執(zhí)行過程之中。這里的資源包括人、設(shè)備和材料等。象我們的設(shè)備分解單也是屬于資源計(jì)劃中的設(shè)備和材料資源，也是項(xiàng)目經(jīng)理必須考慮的。另外還有更重要的一個(gè)就是人力資源計(jì)劃。也就是我們要計(jì)劃好每項(xiàng)任務(wù)由誰來完成，我們計(jì)劃的資源能否滿足要求。以及我們可以獲得哪些人力資源，對各種資源的需求及需求計(jì)劃加以描述。

　　人力資源計(jì)劃：分析出人力資源需求、人力資源獲取、人力資源培訓(xùn)

　　在Project2000中，先需建立資源庫，具體操作是：工具－》資源－》分配資源。將項(xiàng)目所需人力資源錄入，人力資源包括本部門、協(xié)作部門、用戶和第三方廠商等。資源庫建立完后，就可采用拖放的方式來對每條任務(wù)分配資源。

　　資源分配完畢后，項(xiàng)目計(jì)劃編制者需調(diào)整和優(yōu)化資源，如資源過度分配或資源剩余等。

　　說明：1、這里所指的資源，均指人力資源，其它如設(shè)備資源沒有包括在此中。

　　2、在第四步工期估計(jì)時(shí)，尚未分配資源，所以按平均資源能力估計(jì)，但資源分配后，對工期估計(jì)要做相應(yīng)一些調(diào)整。

　　7、費(fèi)用估計(jì)

　　費(fèi)用估計(jì)指的是預(yù)估完成項(xiàng)目各工作所需資源的費(fèi)用的近似值。目前我們考慮的資源主要是人力資源和差旅費(fèi)用。而設(shè)備和材料資源暫未考慮。費(fèi)用估計(jì)應(yīng)該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系。費(fèi)用估計(jì)過程中亦應(yīng)該考慮各種形式的費(fèi)用交換。

　　費(fèi)用估計(jì)的常用方法：

　　類比估計(jì)法。依賴于歷史數(shù)據(jù)的積累。

　　從上而下估計(jì)法。

　　從下到上估計(jì)法。

　　在Project2000中，采用的方法是“從下到上估計(jì)法”，這種技術(shù)通常首先估計(jì)各個(gè)獨(dú)立工作的費(fèi)用，然后再匯總從下往上估計(jì)出整個(gè)項(xiàng)目的總費(fèi)用。估計(jì)相對會比較準(zhǔn)確。

　　在Project2000預(yù)算中，我們首先要輸入人力資源的單位價(jià)格，在Project工具中，人力資源基本單位為：工時(shí)。在數(shù)據(jù)錄入時(shí)要進(jìn)行換算，需將每天標(biāo)價(jià)除以8，轉(zhuǎn)換為工時(shí)單價(jià)。人力單價(jià)估計(jì)完后，還要對差旅、招待、活動(dòng)、通信費(fèi)、辦公等其它費(fèi)用進(jìn)行單價(jià)估計(jì)，如差旅費(fèi)平均每趟多少，招待費(fèi)平均每次多少，活動(dòng)費(fèi)平均每次多少等，這些單價(jià)要依據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜度和地域等因素來確定，有的還要參照公司財(cái)務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)（如通信費(fèi)用報(bào)銷規(guī)定、差旅補(bǔ)貼規(guī)定等）。在Proejct2000的差旅、招待費(fèi)等的單價(jià)錄入中，類型選擇為“材料”。

　　8、費(fèi)用預(yù)算

　　費(fèi)用的預(yù)算包括給每一項(xiàng)獨(dú)立工作分配全部費(fèi)用，以獲取度量項(xiàng)目執(zhí)行的費(fèi)用基線。

　　費(fèi)用預(yù)算可以分為三部分，即人工費(fèi)用預(yù)算、輔助服務(wù)費(fèi)用預(yù)算和采購物品費(fèi)用預(yù)算。但我們目前費(fèi)用預(yù)算主要考慮的是人工費(fèi)用預(yù)算和差旅等其它費(fèi)用。

　　在Project2000中，當(dāng)費(fèi)用估計(jì)完成后，一般來說人力成本便自動(dòng)計(jì)算出來了。但對于差旅等其它費(fèi)用還需按里程碑或或主體任務(wù)進(jìn)行分配，對于較小的項(xiàng)目也可就在總項(xiàng)目中分配（本例就是在總項(xiàng)目中分配）。分配方法與第六步的人力資源分配方法一樣。

　　四、計(jì)劃的應(yīng)用

　　計(jì)劃的編制，不是單獨(dú)由項(xiàng)目經(jīng)理來做，應(yīng)該是要求項(xiàng)目成員或項(xiàng)目主要成員一起參與。

　　項(xiàng)目計(jì)劃制定完后，還要組織計(jì)劃的評審。計(jì)劃評審?fù)ㄟ^后，就形成了項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃，這個(gè)基準(zhǔn)計(jì)劃是日后項(xiàng)目控制的杠桿，也是項(xiàng)目績效考核的重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

　　應(yīng)用一：里程碑計(jì)劃

　　里程碑，一般都是項(xiàng)目的關(guān)健控制點(diǎn)，里程碑的設(shè)置應(yīng)滿足階段成果和易測量兩種屬性。對項(xiàng)目高層經(jīng)理或項(xiàng)目主管來說，他們進(jìn)度控制的焦點(diǎn)往往就是里程碑計(jì)劃。

　　案例示范：（藍(lán)色字體就是我們的里程碑點(diǎn)，共4個(gè)）

　　應(yīng)用二：關(guān)健任務(wù)

　　關(guān)健任務(wù)，也即機(jī)動(dòng)時(shí)間為0的工作，只在關(guān)健任務(wù)上的工期延期一天，則總工期必將延期一天。所以關(guān)健任務(wù)對總工期的控制有關(guān)至關(guān)重要的作用。對項(xiàng)目經(jīng)理來說，進(jìn)度控制的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在關(guān)健路徑的任務(wù)上。

　　關(guān)健路徑顯示有兩種方法：一是在菜單的格式－》甘特圖向?qū)В�》關(guān)健路徑；另一種是在菜單的項(xiàng)目－》篩選－》關(guān)健路徑。第一種情況在前面計(jì)劃編制的第6步進(jìn)度安排時(shí)有體現(xiàn)。下面以第二種為例。

　　應(yīng)用三：任務(wù)責(zé)任分配

　　基準(zhǔn)計(jì)劃形成后，項(xiàng)目經(jīng)理需將各任務(wù)分配給個(gè)每個(gè)項(xiàng)目成員。并要求每個(gè)項(xiàng)目成員簽署任務(wù)責(zé)任書或任務(wù)承諾書，一般在正式開工前的開工會議上進(jìn)行。任務(wù)分派完后，這樣我們的計(jì)劃就開始正式進(jìn)入執(zhí)行階段了。

　　在Project2000中的任務(wù)分配，操作過程是：資源使用狀況－》在列中加入開始時(shí)間、完成時(shí)間、完成百分比、備注（即輸出成果）等列，使得任務(wù)分配的信息更全面。

　　應(yīng)用四：資源負(fù)荷分析

　　計(jì)劃完成后，還要檢查資源分配是否超負(fù)荷，如資源超負(fù)荷過多，則該計(jì)劃很難執(zhí)行。檢查資源超負(fù)荷的方法如下：首先，檢查哪些資源已超負(fù)荷分配了。操作方法：擊點(diǎn)左邊欄中的“資源工作表”，紅色并且標(biāo)志列中有感嘆號的，則為該資源超負(fù)荷分配了。

　　接著，超負(fù)荷資源找出來后，我們接著要將該資源超負(fù)荷分配的任務(wù)要找出來。操作方法：選中菜單的項(xiàng)目－》篩選－》使用資源，然后根據(jù)彈出的提示框，選擇資源“王五”。則可看出超負(fù)荷分配的任務(wù)。

　　對于人力資源分配時(shí)，必須掌握一個(gè)均衡分配的原則，不能某一段時(shí)間人力資源需求量驟增，某一段時(shí)間驟減。這樣對人力資源的調(diào)配和獲取帶來困難。項(xiàng)目經(jīng)理可以通過“人力資源工時(shí)曲線圖”幫助進(jìn)行分析。

　　操作方法：選擇 視圖－》工具欄－》分析，則這是在Project2000工具中會出現(xiàn)：“在EXCEL中分析時(shí)間刻度數(shù)據(jù)”，點(diǎn)擊該快捷圖標(biāo)－》選擇完整項(xiàng)目－》選擇導(dǎo)出的域?yàn)椤肮�時(shí)”－》選擇時(shí)間單位為“周”－》導(dǎo)出數(shù)據(jù)案例示范：（人力資源工時(shí)曲線圖）

　　應(yīng)用五：費(fèi)用預(yù)算曲線圖

　　在費(fèi)用預(yù)算，如按時(shí)間坐標(biāo)來分析，有兩種表現(xiàn)方式，一是費(fèi)用預(yù)算曲線圖，二是費(fèi)用預(yù)算累計(jì)曲線圖。

　　操作方法：同上面的“人力資源工時(shí)曲線圖”基本一致，只是需在導(dǎo)出域中選為“成本”便可。

　　案例示范：（費(fèi)用預(yù)算曲線圖）

　　對于費(fèi)用預(yù)算累計(jì)曲線圖，同上述操作方法基本一致，就是在選擇導(dǎo)出的域?yàn)椤袄塾?jì)成本”便可。

　　案例示范：（費(fèi)用預(yù)算累計(jì)成本曲線圖）

　　另外，在費(fèi)用預(yù)算中，如從資源坐標(biāo)來分析，費(fèi)用來源分為兩大類，一是人力成本費(fèi)用，二是差旅、交通、招待、會議、等費(fèi)用。費(fèi)用從資源角度顯示如下。（當(dāng)然也可將人力資源成本倒出到EXCEL中進(jìn)行小計(jì)。）

　　五、如何使用Project 2000來控制計(jì)劃

　　1、進(jìn)度跟蹤在控制項(xiàng)目之前，必須將Project計(jì)劃保存成基準(zhǔn)計(jì)劃，操作方法：工具－》跟蹤－》

　　保存比較基準(zhǔn)（注：在Project2002當(dāng)中，可以保存為多個(gè)比較基準(zhǔn)）。

　　項(xiàng)目在執(zhí)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理需定時(shí)（如每三天或一周一次），對項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃進(jìn)行REVIEW，檢查實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度之間的偏差。操作方法：工具－》跟蹤－》更新任務(wù)。則會彈出如下窗口。

　　案例示范：

　　假如，實(shí)際工期花費(fèi)了11工作日，則在實(shí)際工期中輸入11便可，完成百分比，則會自動(dòng)計(jì)算，在下面進(jìn)度控制中，便會體現(xiàn)實(shí)際工期比計(jì)劃工期多用了1天。

　　注：也可采用直接雙擊任務(wù)欄，填寫完成百分比、實(shí)際開始時(shí)間和實(shí)際完成時(shí)間。在填寫完成百分比時(shí)，可建立快捷鍵，更方便操作。操作方法：視圖－》工具欄－》跟蹤。如圖所示：

　　2、 未完成任務(wù)的查看在項(xiàng)目跟蹤過程中，重點(diǎn)會對未完成任務(wù)進(jìn)行跟蹤，那么如何顯示出這些未完成任務(wù)的信息呢？操作方法是：工具－》篩選－》未完成的任務(wù)。

　　3、 進(jìn)度和費(fèi)用偏差由于保存了基準(zhǔn)計(jì)劃，所以就有了與實(shí)際情況的比較的基準(zhǔn)。假如，在“用戶需求調(diào)研”

　　任務(wù)實(shí)際多花了一天，需求分析雙增加了“李四”來幫忙。這樣，計(jì)劃與實(shí)際便產(chǎn)生了偏差。

　　操作方法：在列中按鼠標(biāo)右鍵，插入“比較基準(zhǔn)工期”、“工期差異”、“成本”、“比較基準(zhǔn)成本”、“成本差異”等列。這樣就構(gòu)成了實(shí)際與計(jì)劃的對比表。

　　4、 項(xiàng)目跟蹤甘特圖項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差，通過跟蹤甘特圖可以比較直觀的看出來。優(yōu)點(diǎn)就是視覺上比較直觀。缺點(diǎn)是偏差范圍沒有像第3點(diǎn)那樣準(zhǔn)確。兩者各有所長。

　　操作方法：選中“跟蹤甘特圖”便可。在下圖中，下面灰色部分表示原比較基準(zhǔn)進(jìn)度條，上面的藍(lán)色部分表示實(shí)際進(jìn)度條。從該圖中可看出實(shí)際進(jìn)度有后延。

　　5、 項(xiàng)目總體進(jìn)展情況統(tǒng)計(jì)從項(xiàng)目進(jìn)度控制層次來看，進(jìn)度控制可分為三層：總體進(jìn)度控制、里程碑進(jìn)度控制、詳細(xì)進(jìn)度控制。對于總體進(jìn)度控制，一般針對項(xiàng)目分管領(lǐng)導(dǎo)或總經(jīng)理這一層次。他們通過關(guān)注的是項(xiàng)目總體情況。在Project2000中，將能很方便的提供出這些信息供高層管理者查看。

　　操作方法：選中菜單 項(xiàng)目－》項(xiàng)目信息－》在對話框中點(diǎn)擊“統(tǒng)計(jì)信息”。例如從下圖中可以看出：該項(xiàng)目在當(dāng)前狀態(tài)下，已完成總?cè)蝿?wù)的28%，費(fèi)用花了￥112，034.81元，總工期延期了1天，費(fèi)用超支了￥3904.00元。

　　6、 掙得值法分析掙得值法實(shí)際上是一種分析目標(biāo)實(shí)施與目標(biāo)期望之間差異的方法，又稱偏差分析法。它控制的原理就是利用已完成工作的實(shí)際成本（ACWP）、計(jì)劃完成工作的預(yù)算成本（BCWS）、實(shí)際完成工作量的預(yù)算成本（BCWP）三個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，來計(jì)算得出進(jìn)度偏差（SV）和費(fèi)用偏差（CV）。

　　假如，以第一個(gè)里程碑點(diǎn)200年1月21日作為檢查點(diǎn)，來計(jì)算該項(xiàng)目的進(jìn)度和費(fèi)用偏差值。

　　操作方法：選擇，項(xiàng)目－》項(xiàng)目信息－》在彈出的“項(xiàng)目信息”框中，將狀態(tài)日期選擇為：“2002年1月21日”。然后分別插入列“BCWS”、“ACWP”、“BCWP”、“SV”、“CV”等，從計(jì)算結(jié)果可得SV<0、CV<0，說明該項(xiàng)目在第一個(gè)里程碑點(diǎn)進(jìn)度延期了，費(fèi)用也超去了，必須采取控制措施或計(jì)劃變更。

　　案例示范：說明：由于檢查點(diǎn)為2002年1月21日，而“需求分析”任務(wù)工期為5天，實(shí)際完成日期為2002年1月22日，所以的計(jì)劃工作量的實(shí)際成本為8000×4/5＝6400；已完成工作量的預(yù)算成本為4000×4/5＝3200.