一、引言

　　當(dāng)今，建筑市場競爭日趨激烈。施工企業(yè)壓價讓利、低價中標(biāo)等不正常運(yùn)作現(xiàn)象相當(dāng)普遍，施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效措施是加強(qiáng)項目成本控制。降低工程成本是企業(yè)增加利潤、擴(kuò)大積累、持續(xù)發(fā)展的根本途徑；是成本控制的重要因素。本文就如何在項目管理中應(yīng)用贏得值分析法有效降低項目成本，提高企業(yè)效益進(jìn)行探討。

　　項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。項目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量的情況下，尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案。成本、進(jìn)度控制是工程項目管理的主要目標(biāo)，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來了很多的問題。例如當(dāng)項目進(jìn)行到一定階段時，累計花費(fèi)成本與累計計劃預(yù)算成本相當(dāng)，但實際已完成的實物工程量并沒有達(dá)到計劃量。到了項目預(yù)算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的費(fèi)用，此時要打算在預(yù)算內(nèi)完成項目進(jìn)行成本控制就已經(jīng)太晚了。這說明累計實際成本與累計預(yù)算成本比較只能說明一個側(cè)面，并不能真實的反映項目的成本控制狀況。工程成本與進(jìn)度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗的大小、進(jìn)度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進(jìn)度狀態(tài)做出完全準(zhǔn)確的估計。進(jìn)度超前、滯后或成本超支、節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續(xù)監(jiān)督用在項目上的資金量并與工作進(jìn)度對比。贏得值分析法是解決成本、進(jìn)度綜合控制這類問題的一種有效方法。

　　二、贏得值（Eamedvalue）分析法

　　在工程成本綜合控制中的具體應(yīng)用方法贏得值（Eamedvalue）分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進(jìn)度，它不以投入資金的多少來反映工程的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法。

　　贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預(yù)測項目可能的完工時間和完工時的可能費(fèi)用，三個基本值是：累計計劃成本額：某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金或花費(fèi)成本的累計值。它等于計劃工程量與預(yù)算單價的乘積之和。該值是衡量工程進(jìn)度和工程費(fèi)用的一個標(biāo)尺或基準(zhǔn)。

　　贏得值：某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預(yù)算單價的乘積之和。它反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程實際進(jìn)度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化。

　　實際成本額：某一時點已完成的實際工作所花費(fèi)的成本總金額。它等于已完工程量與實際支付單價的乘積之和。

　　通過三個基本值的對比，可以對工程的實際進(jìn)展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進(jìn)行監(jiān)控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技術(shù)水平的高低。使用贏得值法進(jìn)行成本、進(jìn)度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。具體步驟如下：

　　（1）項目預(yù)算和計劃首先要制訂詳細(xì)的項目預(yù)算，把預(yù)算分解到每個分項工程，盡量分解到詳細(xì)的實物工作量層次，為每個分項工程建立總預(yù)算成本TBC（Totalbud-getedcost）。項目預(yù)算的的第二步是將每一TBC分配到各分項工程的整個工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各分項工程的各分項工作量進(jìn)度計劃來確定。當(dāng)每一分項工程所需完成的工程量分配到工期的每個時段，就能確定何時需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算成本累加得出，即累計計劃預(yù)算成本CBC（cumulativebudgetedcost）或BCWS.其中，Rb代表預(yù)算單價；Qs代表計劃工程量；i代表某一預(yù)算項；n代表預(yù)算項數(shù)；t代表時段；j代表當(dāng)前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進(jìn)度完成的工程預(yù)算值。它將作為項目成本、進(jìn)度績效的基準(zhǔn)。

　�。�2）收集實際成本項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應(yīng)工作包的實物工程量以后，會按合同進(jìn)行進(jìn)度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進(jìn)行匯總，即累計已完工程量與合同單價之積，就形成了累計實際成本CAC（cumulativeactualcost）或ACWS.

　�。�3）計算贏得值（earned value）

　　如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準(zhǔn)確地估計項目的狀況，有時甚至?xí)��?dǎo)致錯誤的結(jié)論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進(jìn)行累計，即可確定累計贏得值CEV（cumulative earned value，）或BCWP.

　�。�4）成本/進(jìn)度績效利用以上幾個指標(biāo)即可以比較分析項目的成本/進(jìn)度績效和狀況，CEV與CAC實際是在同樣進(jìn)度（相同工作量）下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績效的指標(biāo)或稱成本績效指數(shù)CPI（costperformanceindex，）可由如下公式確定；

　　CPI=CEV/CAC另一衡量成本績效的指標(biāo)是成本差異CV（costvariance），它是累計贏得值與累計實際成本，即CV=CEV-CAC與CPI一樣，這一指標(biāo)表明贏得值與實際成本的差異，CV是以貨幣來表示的。

　　同樣，CBC與CEV是在同樣價格體系（預(yù)算價）下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進(jìn)度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進(jìn)度績效。

　　以上分析可對整個項目進(jìn)行，也可針對某一獨立的工作包進(jìn)行。

　　（5）成本/進(jìn)度控制有效成本/進(jìn)度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常地、及時地分析成本/進(jìn)度績效，及早地發(fā)覺成本/進(jìn)度差異，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。

　　成本、進(jìn)度綜合控制包括如下內(nèi)容，分析成本、進(jìn)度績效以確定需要采取糾正措施的工作包，決定采取何種糾偏措施。

　　修訂項目計劃，包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。

　　要做好成本、進(jìn)度綜合控制，應(yīng)十分關(guān)注CPI或CV的走勢，當(dāng)CPI小于1或逐漸變小、CV為負(fù)且絕對值越大時，就應(yīng)該及時制定糾偏措施并加以實施。應(yīng)集中注意力在那些有負(fù)成本差異的工作包或分項工程上，根據(jù)CPI或CV值確定采取糾正措施的優(yōu)先權(quán)，也就是說，CPI最小或CV負(fù)值最大的工作包或分項工程應(yīng)該給予最高優(yōu)先權(quán)。總體進(jìn)度控制可使用相同原理和方法。

　　三、結(jié)　語

　　贏得值分析法是工程項目成本、進(jìn)度綜合度量和監(jiān)控的有效方法。通過對TBC、CBC，CAC、CEV等指標(biāo)和參數(shù)的及時監(jiān)控分析，能準(zhǔn)確掌握工程項目的成本、進(jìn)度狀況和趨勢，進(jìn)而采取糾偏措施使項目能控制在基準(zhǔn)范圍內(nèi)。成本、進(jìn)度綜合控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現(xiàn)成本、進(jìn)度差異和低效率就積極地著手解決，而不是希望隨著工程的進(jìn)行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響就越小。

　　章利寬