2001年，SEI、Bechtel、Foster Wheeler組成的聯(lián)合體（BSF）經(jīng)過激烈的競爭，承接了南海石化項目的PMC工作。南海石化項目的建設(shè)總投資為40.05億美圓，分兩大階段來執(zhí)行項目，即定義階段和執(zhí)行階段。定義階段計劃17個月完成，最終投資決策2個月完成。項目執(zhí)行階段計劃40個月完成。工程建設(shè)總工期57個月，計劃于2005年10月份建成投產(chǎn)。

　　BSF聯(lián)合體包括兩個實體，即在香港組建的BSF中國有限責任公司和在英國注冊的BSF全球有限責任公司。在定義階段和執(zhí)行階段，這兩個實體與業(yè)主簽署了四個單獨的合同，即：

　�。�1）國內(nèi)定義階段合同

　�。�2）國外定義階段合同

　　（3）國內(nèi)執(zhí)行階段合同

　�。�4）國外執(zhí)行階段合同。

　　它們是按照PMC的績效并依據(jù)獎勵及罰款條款進行償付的實報實銷合同，主要采取“成本＋固定酬金＋與風險相關(guān)的獎勵或罰款”的計價方式。具體包括如下內(nèi)容：

　　1、成本：主要指PMC所投入的人工時成本（包括工資、本部管理費用、人員派遣激勵金以及相應(yīng)增加的稅金、派遣人員生活補助）及其它費用（如差旅費、會務(wù)費、招待費等），業(yè)主給予實報實銷。

　　2、固定酬金：分固定部分和與風險相關(guān)部分兩種。

　　1）固定部分－在合同中業(yè)主設(shè)置了一些里程碑進度要求，PMC在逐一完成這些里程碑時便可取得這筆酬金。

　　2）與風險相關(guān)部分－業(yè)主在合同中給PMC定下了一些具體目標，對于每一目標都設(shè)定了具體的考核原則，項目結(jié)束時，按此目標對PMC進行考核：其中每個目標都占一定百分比，只有當PMC通過考核，才能拿到這部分酬金，否則只能拿到其中通過考核部分的酬金。

　　3、獎勵或罰款：在項目定義階段結(jié)束前，業(yè)主會和PMC共同商定一個項目預(yù)算控制目標，如果PMC能把整個項目投資控制在預(yù)算目標之內(nèi)，并達到技術(shù)和質(zhì)量指標要求，則可取得一定比例的獎勵，反之則要承擔一定數(shù)量的罰款。

　　PMC在定義階段的主要職責是：

　　（1）協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作。

　�。�2）審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件。

　�。�3）提出公用工程、界外工程、輔助設(shè)施的設(shè)計方案。

　�。�4）提出設(shè)備、材料供貨廠商的短名單、提出進口設(shè)備、材料清單。

　�。�5）提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范。

　�。�6）完成項目總體設(shè)計、裝置基礎(chǔ)設(shè)計、項目初步設(shè)計。

　�。�7）提出項目實施方案，完成項目投資估算（±20％和±10％估算）。

　　（8）編制EPC（或EP）招標文件，對EPC（或EP）投標商進行資格預(yù)審，完成招標、評標。

　�。�9）提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作。

　　南海PMC項目定義階段中，工藝裝置部分基礎(chǔ)工程設(shè)計中方占設(shè)計工作量的37％，公用工程部分的基礎(chǔ)工程設(shè)計工作中方占設(shè)計工作量的60％；全廠一體化設(shè)施部分的基礎(chǔ)工程設(shè)計工作中方占設(shè)計工作量的90％左右。

　　PMC在執(zhí)行階段的主要職責是：

　�。�1）編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定。

　�。�2）負責設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負責項目總體中的某些部分的詳細設(shè)計。

　�。�3）采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù)。

　�。�4）在EP＋C方案條件下，負責施工招標、評標并直接管理施工。

　�。�5）同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準備、組織試車，組織裝置考核、驗收。

　�。�6）向業(yè)主移交項目全部資料。

　　為了確保南海PMC項目的有效、高水平實施，BSF在以下方面作出了努力：

　�。�1）BSF采用統(tǒng)一的設(shè)計和管理工具——計算機軟件系統(tǒng)并聯(lián)網(wǎng)，在SEI北京辦公室，F(xiàn)W Reading辦公室，Bechtel休斯頓辦公室完成，或由業(yè)主（CSPC）指定的專業(yè)承包商（如SW、Lummus、Krupp-Uhde）完成的工作，都通過計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行集成。

　　（2）根據(jù)項目的特點和PMC工作需要，建立了合適的組織體系。

　�。�3）在合同管理、進度、質(zhì)量及費用控制、健康安全及環(huán)保、行政及財務(wù)管理等方面制訂了一整套約1千多個項目程序，極大地規(guī)范了各方的工作方法，為項目的順利實施提供了積極的作用。同時，PMC負責建設(shè)符合國際質(zhì)量標準、滿足生產(chǎn)能力要求的可靠合理的合同工廠。PMC在定義階段所采用的標準規(guī)范必須得到業(yè)主的同意，PMC必須保證執(zhí)行階段承包商的工作符合質(zhì)量標準。

　　項目的標準規(guī)范根據(jù)業(yè)主選用的標準規(guī)范文件并結(jié)合中國規(guī)范加以完善。外方業(yè)主選用的標準規(guī)范文件必須根據(jù)本項目的實際情況加以修改，所有的修改在實施前必須與業(yè)主的項目管理層討論并獲得批準，應(yīng)力爭最大程度的工程設(shè)計標準化、規(guī)范化。

　�。�4）重視團隊建設(shè)，形成一個高效率的團隊： 要組建由工程管理人才和專業(yè)技術(shù)人才組成的高素質(zhì)、高效率的團隊，并在項目的運作過程中不斷完善充實。在南海項目的工作分工上，充分考慮了BECHTEL、SEI和FW三家公司的特點，發(fā)揮各自的長處，以組成最優(yōu)的項目團隊。另外，為了使團隊的運作更加和諧，還要定期進行團隊建設(shè)， 團隊建設(shè)的目標首先為了使大家在項目目標上理解一致，其次確定大家為這個目標共同努力的具體行動，團隊建設(shè)的最終目的是在項目內(nèi)部建立一種員工互相激勵、知識共享、坦誠相見的一體化工作組。

　�。�5）有效的界面管理：采用PMC的項目通常是是一個大型綜合的工程項目，必須有效妥善的處理業(yè)主、PMC、專利商、設(shè)計承包商、中國的設(shè)計院和其它第三方的界面關(guān)系。

　�。�6）專業(yè)融資的支持：PMC將提供一些在大型項目融資方面有廣泛經(jīng)驗的高級金融專業(yè)人士和具有豐富出口信貸經(jīng)驗的專業(yè)人員。通過這些人員在PMC內(nèi)部的協(xié)調(diào)將提供及時、高效的技術(shù)支持。PMC金融小組將同業(yè)主以及它的金融顧問團結(jié)協(xié)作以達到他們的共同目標（即優(yōu)化的金融計劃，優(yōu)化的出口信貸支持）以及最終的投資決定。

　　目前，定義階段工作已經(jīng)完成，并得到業(yè)主的較高評價。執(zhí)行階段的工作正在進行中，項目進展順利。