在研究項目審計這個課題的過程中，看到了這個案例，起初沒太在意，但作為必須的任務，將它看完后也沒產生強烈的共鳴，只是感覺有些新穎，因為一個公司專門成立了一個部門，而其惟一宗旨只是幫助公司吸取失敗的教訓。再讀以后就有了不一樣了感覺，甚至做起了詳細的筆記，這基本上已經是久違的事情了。這是一個在項目管理、企業(yè)管理中很有點意思的案例，它不僅僅是介紹給你方法和技術，更看重的是觀念和思路。這個案例是曾擔任過哈佛大學校長的F.R.Gulliver及其同仁的研究成果，1987年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上。

　　后項目評估工作如果你的公司也和其它大多數公司一樣，也在計劃工作中花費了數千小時，并且在實施工作中耗用了數百萬美元——但卻沒有進行任何評估工作，也沒有從中獲得任何經驗教訓，那么作為結果，你就無法回答那些最為基本的問題：這項投資是否成功？所有的工作是否都是按計劃進行的？這些問題看起來雖然簡單，但答案卻往往并那么明顯。

　　英國石油公司（British petroleum，BP）在澳大利亞建立了一家工廠，其業(yè)務是將汽油轉化為一種高辛烷值的石油萬分。該項目節(jié)約了預算，并且提前完工。而在鹿特丹一家類似的工作，項目工作卻大大超支，并且延期了一年。英國石油公司首先得出一個結論：澳大利亞的工廠獲得了成功，而荷蘭的工廠失敗了。但是他們通過第二次研究卻產生了完全不同的印象。

　　在提出澳大利亞項目的時候，該國正面臨著國際收支赤字的困境，他們很希望該產品能夠幫助自己國家減少石油進口。這家工廠比預期計劃完成得早。但是該工廠完工的時候，澳大利亞的經濟狀況已經發(fā)生了變化，石油需求比預計情況要低。

　　盡管鹿特丹的項目存在著明顯的問題，但是歐洲市場對該產品的需求卻非常強勁。因此，該項目的投資回報與預期情況完全一致，而澳大利亞的那家工廠卻表現不佳。鹿特丹的項目給英國石油公司的高層管理者提供了一個很有價值的教訓：計劃人員需要改進自己的預測技術。

　　位于倫敦的英國石油公司總部設立了一個獨立的部門——“后項目評估部”（post-project appraisal unit， PPA），專門負責確認這種問題。該部門對選中的項目在思考方式、管理方式和運作結果方面進行考察�！昂箜椖吭u估部”的唯一宗旨是幫助英國石油公司在全世界范圍內吸取失敗的教訓，以期獲得更大的成功。

　　自從該部門在1977年末建立以來，“后項目評估部”對英國石油公司在世界范圍內實施的超過80項投資進行了評估。其中包括陸地和海上建設項目、兼并、撤資、多樣化計劃和疏遠活動等。這些評估工作都不是學術研究的實踐活動；該部門的目的是改善公司績效。

　　通過后項目評估部，英國石油公司的經理人員們學會了：如何更為精確地完成投資評估工作，如何使審批工作更具有目的性，以及如何比以往更有效率地實施這些工作。結果，現在大部分項目都可以獲得比預期數據高的投資回報。這些改進工作大大改善了該公司的總體財務績效，公司的稅后利潤額節(jié)節(jié)攀升。盡管后項目評估部并不是這一績效結果的惟一原因，但英國石油公司的經理們認為，評估部門做出了突出的成績。

　　評估的“廣角調查”

　　在與一些大型英國公司和跨國公司的業(yè)務人員進行談話的過程中，調研組人員發(fā)現，很少有公司對自己已經完工的項目實施任何深度的考察工作。大部分審計工作的目標都局限于檢查各個項目在進行過程中的控制工作實施情況。例如，在經理人員對一家石油精煉廠進行審計的時候，他們只對石油采集、測量、裝運和分析工作的具體信息進行收集。

　　然而，后項目評估工作的視角要大得多。它首先觀察那些大型的問題：為什么該石油精煉廠最初得以開工？該項目是否達到了預期計劃的產量？石油需求是否達到了預期的水平？分包商們是否都可以按照他們當初的承諾完成交貨任務？該項目是否完全符合英國石油公司的總體戰(zhàn)略？

　　在“完工后評估”工作中，有些美國公司試圖對那些已經完成的了的項目進行類似形式的廣角評估工作。但這種做法與英國石油公司的后項目評估在兩個方面——目的性和適用性——存在著不同。因為項目成員通常都會對已經完工了的項目進行評估，所以他們很有可能會有一些先入為主的觀點，或者對評估的結果有著某種既定的預期。英國石油公司的后項目評估部與自己所評估的項目沒有任何聯(lián)系，所以他們可以更為客觀地評估這些投資項目。

　　此外，項目完工后的評估工作通常無法保證使獲得的經驗和教訓達到那些最需要了解這些信息的人們手中，因為這些信息都是通過口頭方式進行傳播的。相反，“后項目評估部”則是一個高度專門化的過程，它可以對英國石油公司整個集團的任何部門所進行的任何形式的投資做出調查，并且將相關的信息從一個地方轉移到其它地方。該部門可以從法國的一個石油精煉項目中吸取教訓，并且將這些經驗教訓傳授給澳大利亞一家類似的工廠。

　　后項目評估工作同時也是英國石油公司投資審批過程的一個環(huán)節(jié)。后項目評估部評估所有新的投資企劃案，以保證所有這些項目都不再重蹈失敗的覆轍。如果有充足的時間，該部門的人員甚至還會與項目計劃人員共同擬定項目計劃書。

　　評估對象的選擇“后項目評估部”由1位經理和4位助理人員組成，該部門直接向英國石油公司董事會報告工作。該門成立后，期間成員結構發(fā)生過多次改變。然而，后項目評估部的經理們都必須滿足同樣的標準：他們必須得到大多數管理人員的認可，并且還必須在英國石油公司具備15年以上的廣泛經驗。該公司在選擇部門其它成員的時候，依據的則是他們特殊專長。這些成員可能會包括工程師、化學家、物理學家、經濟學家或會計師等。由該部門2-3名員工組成的團隊對各個項目實施審查工作。

　　對大型投資進行評估通常要耗時6個月左右。因為該公司在同一時刻只能吸收這么多信息，所以該部門將自己所實施的重大評估工作限制在每年6個。最有價值的經驗教訓來自于那些規(guī)模龐大的項目，在這些項目中，英國石油公司的虧損和盈利都是數目巨大的。后項目評估部仔細選擇自己的考察目標，力求找到那些評估工作收效最大的項目。

　　因而，該部門不會考察那些將會與以前的評估工作產生同樣收效的項目。同時他也不會考察那些英國石油公司不大可能再會實施的項目。該部門曾經考慮要評估英國石油公司與一家大型石油公司簽訂的原油銷售合同。然而，由于中東一帶的國家將自己的油田全部國有化，所以英國石油公司不再從事這種銷售工作了。該部門于是就決定不對該項目進行評估。

　　評估的操作過程啟動工作英國石油公司分為11個業(yè)務單位，每個業(yè)務單位都有自己的董事會和總裁。這些業(yè)務單位向英國石油公司的中央管理層報告工作，而這個中央管理層則受主董事會的管轄。英國石油公司主董事會所屬的一個公司審查委員會負責審批后項目評估部的每一個評估項目。該委員會負責監(jiān)察該部門的工作，同時還負責審核所有的資本投資項目是否與英國石油公司的戰(zhàn)略相一致。后項目評估部門提交18個月或2年后的項目評估建議書，一般情況之下，該委員會都會接受這些評估建議，盡管偶爾會增刪一兩個評估項目。

　　然后，該部門的員工確定評估工作的實際順序，并協(xié)同被評估項目所屬業(yè)務單位的總裁，為具體的調查工作設定一個總體時間表。

　　后項目評估部從項目的最初概念（在項目建議書起草之前）開始著手調查工作，調查截止時間則往往要到該項目投入運營2年之后。該團隊試圖系統(tǒng)地確定項目的處理方式，其考察的時期包括：項目建議階段；項目建設階段（或者兼并項目中的目標公司購買階段）；項目運行階段（或者被兼并公司同英國石油公司的整合階段）；運營后期階段（或者整合后期）。后項目評估部通常致力于找出導致項目成功或發(fā)生問題的那些重要因素。

　　盡管該部門在探求問題發(fā)生過程的時候獲得了很多收效，但是他也發(fā)現，找了項目成功的原因也具有非常生要的意義。高層管理者批準購買一家名為享氏公司的荷蘭營養(yǎng)制品公司，這是有史以來進行得最為順利的一次兼并行為。后項目評估部認為，這次成功在很大程度上都應該歸功于計劃人員對享氏公司與英國石油公司整合過程的精確估計。

　　文件和訪談工作在評估工作的最初階段，該團隊依靠各種記錄文件來熟悉項目的情況。這可以避免浪費其它人的時間。該團隊需要了解當時的經濟氣候、合同商的身份或者使用的化學合成過程。團隊成員或許會將6個月調查工作的頭2個月的時間用于研究各種文件——既包括項目文件，也包括會計、法律或計劃等部門的相關公司資料。

　　盡管后項目評估部經理可能已經認識那些將要接受訪談的高層管理人員，但文件記錄所提供的信息更為全面。評估團隊通常希望對每一位與項目有關的人員都進行訪談。然而，由于該部門開始自己的評估工作的時候，大部門項目都已經完工了2年以上，所以項目成員們都已經在世界各地從事著其它的工作。在一次調查工作中，后項目評估團隊與80個人進行了交談；通常每個項目平均訪談人數大約為40人左右。

　　后項目評估團隊的成員們在訪談工作中，努力理解該團隊成員及其經理人員的心理狀況。他們一般2個人同時進行訪談工作，這樣，一個成員可以專門提問，而另一個成員則觀察被訪談人員的反應。隱秘的觀察往往可以比直接的回答獲得更多的信息。

　　在訪談工作完成之后，這兩位團隊成員將記錄進行對比，并將各自的認知情況綜合起來。整個情況通常是一部分一部分分離地浮現出來的：倫敦的高層管理人員會提供一部分信息；而一位在北海中部的石油鉆井平臺上工作的工程師則會提供另外一部分信息。將項目成員的不同說法綜合起來，后項目評估部的工作人員就可以了解到整個情況。

　　后項目評估團隊認識到，項目工作人員可能會對那些與自己無關的的問題擁有獨到的見解。那些工作在同一領域的人們往往一起工作，一起吃飯，并且會一起出去喝酒。一點兒也不令人奇怪的是，一位會計師可能會提供對總工程師的中肯看法，盡管他們實際上相互之間并沒有多少合作。

　　將后項目評估團隊派往調查工作現場要比發(fā)放調查問卷昂貴得多——但也有效得多。因為調查問卷包含了一整套問題，所以他只會引發(fā)出限定范圍內有關項目和各種觀點。而在訪談過程中，人們會提供很多事先無法預期的信息；而且后項目團隊可以將受訪者從偏離的軌道中引導回來。

　　結論和反應后項目評估部在尋求英國石油公司員工合作的過程中沒有遇到過什么問題。在該部門9年的歷史中，后項目評估團隊真誠地希望幫助公司改善盈利狀況，所以他們在績效調查工作中非常合作。即便是那些遭到批評的人員也看到該部門的價值。在一次調查工作中，評估工作的結論認為，高層經理人員沒有很好地完成自己的工作。公司審查委員會召見了這位經理人員，并狠狠地痛斥了他的不良表現。有一段時間，這位經理人員同后項目評估部門的關系非常冷淡。但幾個月以后，他給后項目評估部的經理打電話，詢問該部門以前是否評估過類似于他目前所管理的這個項目的其它一些項目。他需要得到一些建議。

　　員工同該部門采取合作的態(tài)度，原因是由于，這可以在問題出現在后項目評估報告上面之前給他們一個解釋的機會。這種做法保證了該部門工作的公正性和精確性，所以沒有任何人濫用這種機會。

　　評估團隊首先要徹底研究相關文件，訪談相關人員，將各種信息分類整理到初步的草稿中，并將這份樣本報告給那些關鍵的經理人員傳閱，此后，他們就要擬定一份最終的報告，并將其上交給本業(yè)務單位的董事會以及公司評審委員會。該委員會會認真地研究后項目部的工作，他們一般情況下都會支持后項目部的工作。該委員會已經接受了數面項建議，而只拒絕過其中的一項。這項被拒絕的建議——英國石油公司應該在各冶金領域保留一位專業(yè)人員，以輔助合同商的工作——只是因為成本過于昂貴。

　　英國石油公司并沒有將每一次評估的結果在全公司范圍內傳閱（盡管他們會將這些文件遞交給相關的經理人員），而是將這些文件分類為三個卷宗——一個是有關兼并項目，另一個是有關合資項目，還有一個則是有關項目開發(fā)和控制工作。后項目評估部定期更新這些卷宗，增加一些從最新的評估工作中總結出來的經驗教訓，偶爾還會刪減一些不再適用的內容。其中一條被刪減的經驗教訓是，建議在歐洲大陸建造一家精煉廠，而不是將廠址選擇在英國，因為英國的勞工關系非常緊張。但是，從那以后，英國的勞工關系已經得到了極大的改善。

　　英國石油公司的高層經理人員希望項目計劃人員將卷宗內的信息用做編制計劃書的指導方針。那些不符合這些指導方針要求的計劃書并不一定會被棄置不用。但是，如果計劃人員不能遵守這些指導方針，那么公司評審委員會就認為該計劃將會面臨一定的風險。

　　后項目評估部將這些卷宗送至英國石油公司的倫敦總部，以及該公司世界范圍內的大約30家主要關聯(lián)公司。如果公司內的某一部分需要較多份這種卷宗，該部門也很愿意為他們效勞。

　　后項目評估部的工作理念是：只有英國石油公司內更多的人員了解到過去的經驗和教訓，該公司的投資績效才會得到長足的改善。

　　四項經驗教訓在過去10年中，后項目評估部給英國石油公司的管理層提供了四項主要的經驗教訓。

　　一是精確地確認成本數據在后項目評估部成立以前，英國石油公司的管理層總會批準一些低得不現實的預算，因為公司的計劃人員在遞交的預算中沒能準確地預測出項目工作的范圍。現有，英國石油公司分階段地審批各種預算計劃，每一階段都隨著計劃人員工作的細化而在準確度方面得到了大大的提高。

　　在第一個階段，工程師們?yōu)轫椖款A算提供了一個大約的數字，其精確程度可能只有50%.然后董事會會批準該金額的1%用于聘請外部工程師和咨詢人員，來為整個項目做出更為精確的預算。接下來，這些工程師們會提交一份更為精確的預算。最后當董事會批準該項目的時候，他們所采納的最終預算一般只會被削減10%左右。

　　英國石油公司對當地有關健康、安全和環(huán)境技術方面的法律要求給予了很大的關注。公司的經理人員們沒有僅僅停留在法規(guī)要求的層面上；為了更為精確地預測成本數據，英國石油公司的計劃人員在項目建議階段就為這些法律規(guī)定可能產生的各種問題準備好了對策。

　　經理人員們現在不會為了滿足政府資助或其它形式獎勵的條件而讓項目審批階段匆忙地走走過場。那些倉促上馬的項目往往沒有做好充足的準備工作，因而會從一開始就面臨失控的局面，并且會拖延工期，超支預算，最終造成預算的超支部分大大超過當初的獎勵金額。

　　公司現有不會再盲目地與那些報價最低的投標者簽署合同，很多低報價的成因是由于那些合同沒能完整地理解英國石油公司各方面的需求。后項目評估部發(fā)現，低報價與合同商績效表現不佳有著一定的聯(lián)系。

　　二是充分預計到各種風險并使之最小化由于擔心競爭者會攫取稍縱即逝的機遇，所以英國石油公司的各個業(yè)務單位在并購其它公司的常常會加速考察工作和決策制定過程的進度。對于后項目評估部來說，這種自我強加的期限約束往生育都會造成認識上的偏差。此外，該部門還發(fā)現，如果英國石油公司對一項購并建議不是十分滿意的話，那么該公司可能就不會由于失去了這一機遇而感到遺撼。

　　英國石油公司過去常常在不了解新工廠生產的所有產品是否能夠銷路暢通的情況下就擴張工廠的生產能力�，F在，在擴張生產能力或推出一種新產品之前，該公司會要求計劃人員提交一份完整的市場調查報告，以確定未來的市場前景和盈利性。

　　三是對分包商進行評估完整的石油公司現在有一個分包商評估部門，專門負責監(jiān)控那些潛在的分包商的績效表現。在分包商投標的時候，公司又經對哪家公司可能會達到績效要求具備了一定的認識。以前，英國石油公司在選擇分包商的過程中使用的方法非常簡單。該方法跟本沒有考慮到分包商在與世界各地其它公司合作的時候所表現出來的各種缺陷和績效結果。為了確保分包商在項目流程技術方面具備足夠的專業(yè)技能，英國石油公司現在非常關注分包商關鍵員工的技術水平，并且堅持要求這些人員自始自終都投入到項目工作中去。

　　四是改善項目的管理工程師們不會自動成為優(yōu)秀的經理人員。公司過去經常會將工程師從世界的一端的一個項目派遣到世界另一端的另外一個項目中去。沒有人會關心這位工程師是否熟悉該項目及其所在國度以及項目各主要分包商的情況。根據后項目評審部的建議，英國石油公司建立了一個部門，專門負責協(xié)助工程師們學習適當的控制技術和程序，以保證將恰當的人員派往恰當的項目中去。

　　為了使項目進展報告更具有建設性，公司的項目部建立了項目控制分部。該分部使用一種與各個項目相關聯(lián)想一連接的軟件程序，以幫助項目經理找出那些潛在的問題以及里程碑目標沒能實現的各種原因，并進而形成完整的報告。這些報告可以每日或每分鐘地輸入到項目控制分部的計算機中心。

　　公司的項目部必須確保項目經理能夠盡到地得到委派，以使他得以參與到設計計劃、制定戰(zhàn)略和實施控制的機制中去。在公司項目部的指導下，項目經理們可以做出更多的獨立決策。

　　資本投資分析人員總是會將經理人員們淹沒在眾多從嚴謹的學術研究中得出的建議中，但這種情況只限于那些有關兼并項目的問題。現在，通過后項目評估工作，經理人員們可以從以往的經驗中獲得各種類型項目問題的建議。

　　自從后項目評估部十年前開始其試驗性的工作以來，該部門已經發(fā)展成為英國石油公司計劃和控制工作的一個有機組成部分。該部門獲得了英國石油公司高級管理層和董事會成員的高度信任，因為他們相信報告中的各種事實和結論都是非常準確的。這種準確性來源于調查團隊對各種技術問題的透徹理解、對事實的公正評價以及對員工心理激勵因素的高度敏感性。這種精確性促成了總結出來的各種經驗教訓為公司發(fā)揮出了巨大的作用，后項目評估部也因此獲得了成功。