自魯布革伊始，采用世行貸款和國(guó)際招標(biāo)的水電建設(shè)項(xiàng)目先后有天荒坪、二灘和小浪底；國(guó)內(nèi)眾多的建設(shè)單位分別作為合作伙伴、承包商或分包商，在菲迪克（FIDIC）合同條件下參與其中。建設(shè)的過程同時(shí)也是沖擊的過程，有著很多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。這中間，又以小浪底最富代表性——規(guī)模最大、技術(shù)最復(fù)雜、與國(guó)際接軌最全面、參建的單位最多、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)最豐富等等。

　　下面僅就筆者熟悉的小浪底工程二標(biāo)（CGIC聯(lián)營(yíng)體）外商對(duì)國(guó)內(nèi)分包商的施工管理做一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹并談一下個(gè)人的一些看法和感受：

　　根據(jù)世行采購(gòu)導(dǎo)則要求，小浪底主體工程三個(gè)土建標(biāo)為國(guó)際招標(biāo)工程，采用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)方式。小浪底工程二標(biāo)即泄洪排沙系統(tǒng)標(biāo)由以德國(guó)旭普林（Züblin）公司為責(zé)任方的中德意聯(lián)營(yíng)體（CGIC）中標(biāo)，中國(guó)水利水電七局、十一局為其合作伙伴。主要分包商有：中國(guó)水電六局、七局、十一局，陜西省水電工程局，鐵道部隧道工程局和由水電一、三、四、十四局組成的OTFF聯(lián)營(yíng)體等。除此以外還有地方、私營(yíng)公司企業(yè)等小分包商。

　　菲迪克第4.1、4.2條款對(duì)分包做出了相應(yīng)規(guī)定，外方據(jù)此及主合同、技術(shù)條款、總體施工組織設(shè)計(jì)、施工進(jìn)度計(jì)劃和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況等有選擇性地簽訂分包合同，將工程項(xiàng)目分包出去。一般而言，大的分包項(xiàng)目就在前述主要分包商間競(jìng)標(biāo)，經(jīng)過談判最終簽訂后報(bào)監(jiān)理工程師批準(zhǔn)；小的分包項(xiàng)目如小額勞務(wù)、材料設(shè)備供應(yīng)等，在地方、私營(yíng)公司企業(yè)間競(jìng)標(biāo)，簽訂分包合同。

　　合同簽訂后，就進(jìn)入施工準(zhǔn)備階段。在這個(gè)階段，外方的區(qū)段工程師（即分包項(xiàng)目經(jīng)理）和其他主要管理人員會(huì)實(shí)際、全面介入，并將根據(jù)合同、技術(shù)條款、設(shè)計(jì)圖和現(xiàn)場(chǎng)情況等配合技術(shù)部準(zhǔn)備施工方案、施工圖，配合計(jì)劃部進(jìn)一步細(xì)化月、季度計(jì)劃，配合施工部、機(jī)電部、商務(wù)部等部門部署人員、配備材料設(shè)備等；分包商將被要求提供人員名單、自備材料和小型工具設(shè)備清單等。這期間，雙方的主要管理人員會(huì)進(jìn)行一次見面會(huì)，可以是正式的會(huì)議也可以是宴會(huì)等非正式的形式，相互認(rèn)識(shí)并簡(jiǎn)要交換對(duì)于項(xiàng)目的意見和想法等。

　　然后就進(jìn)入施工階段，施工的過程也就是控制的過程。這個(gè)階段的核心任務(wù)就是將分包商的施工活動(dòng)納入自己的運(yùn)行體系，確保分包商按合同規(guī)定的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等要求進(jìn)行施工。主要有以下幾個(gè)措施：

　　一、計(jì)劃，分包合同和技術(shù)方案中都會(huì)根據(jù)主合同、技術(shù)條款和現(xiàn)場(chǎng)情況等定義分包項(xiàng)目的總體計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃同時(shí)被納入整個(gè)標(biāo)段的總體計(jì)劃。外方的區(qū)段工程師負(fù)責(zé)編制月計(jì)劃和季度計(jì)劃并配合計(jì)劃部門審定后以整個(gè)標(biāo)段月、季度計(jì)劃的形式反映出來。根據(jù)審定的月、季度計(jì)劃，外方區(qū)段工程師還必須會(huì)同外方現(xiàn)場(chǎng)工程師、分包商現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人等編制周計(jì)劃，報(bào)送合同部、施工部、機(jī)電部等相關(guān)部門嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行。為及時(shí)、準(zhǔn)確地反映計(jì)劃執(zhí)行情況，雙方現(xiàn)場(chǎng)人員將被要求做出日?qǐng)?bào)、周報(bào)，并由外方現(xiàn)場(chǎng)工程師簽字后報(bào)送區(qū)段工程師。特殊情況（如變更、索賠等）還將以計(jì)日工的形式報(bào)送合同部門。

　　二、會(huì)議，在現(xiàn)場(chǎng)施工中被用作為來制定計(jì)劃、追蹤進(jìn)度、交流情況和解決矛盾的一種重要的溝通和管理方式。最重要的便是周例會(huì)，這個(gè)會(huì)議一般在外方區(qū)段工程師的辦公室舉行，由其主持；主要參加人員有區(qū)段工程師、分包商代表、合同部人員及其他相關(guān)部門人員（視情況而定）。主要議題是檢查上周計(jì)劃完成情況、制定下周計(jì)劃、交流情況和解決問題。周計(jì)劃制定的很詳細(xì)，每天要完成的進(jìn)度和所需的主要設(shè)備材料等都會(huì)被定義并反映出來。會(huì)議的當(dāng)時(shí)，雙方代表要在周計(jì)劃上簽字，承諾嚴(yán)格執(zhí)行并報(bào)送合同部、施工部、機(jī)電部等部門；會(huì)議結(jié)束后會(huì)形成一份會(huì)議紀(jì)要，在48小時(shí)內(nèi)送至參加人員并報(bào)送施工部、合同部及相關(guān)部門備案。外方區(qū)段工程師還會(huì)將重要的議題帶到由項(xiàng)目經(jīng)理主持的標(biāo)段周例會(huì)商討論解決。平常，根據(jù)情況還會(huì)有一些臨時(shí)性（正式的非正式的）的會(huì)議。在特殊情況下（比如趕工），外方還會(huì)要求雙方現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人每天早、晚各舉行一次現(xiàn)場(chǎng)碰頭會(huì)，對(duì)每一天的工作做出計(jì)劃和總結(jié)。

　　三、現(xiàn)場(chǎng)指令，不管計(jì)劃的如何詳盡，現(xiàn)場(chǎng)往往還需要做出必要的調(diào)整，這就需要有現(xiàn)場(chǎng)指令。形式上分口頭和書面、正式和非正式、工程師指令（經(jīng)承包商確認(rèn)）和承包商指令等。分包商對(duì)于所有這些指令都必須嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，否則，便有可能產(chǎn)生并承擔(dān)合同責(zé)任（如索賠、反扣等）。反之，分包商在執(zhí)行指令后也可視情況向承包商提出索賠或變更�，F(xiàn)場(chǎng)指令的由外方授權(quán)人員（一般為現(xiàn)場(chǎng)工程師以上）發(fā)出并報(bào)送合同部、施工部等部門備案�，F(xiàn)場(chǎng)變更指令由現(xiàn)場(chǎng)區(qū)段工程師簽字發(fā)出或由工程部提出，施工部經(jīng)理和工程部經(jīng)理簽字后報(bào)送監(jiān)理工程師批準(zhǔn)后執(zhí)行，同時(shí)報(bào)合同部備案。

　　四、設(shè)備和材料供應(yīng)，特別強(qiáng)調(diào)計(jì)劃。前面已經(jīng)提到過，每一天主要的設(shè)備和材料供應(yīng)都會(huì)在周例會(huì)上被定義，但分包商的現(xiàn)場(chǎng)人員仍需報(bào)送材料設(shè)備計(jì)劃到外方總工長(zhǎng)以上人員處批準(zhǔn)后具體執(zhí)行或做出相應(yīng)調(diào)整。涉及到的供應(yīng)設(shè)備和材料的各個(gè)部門，一般由外方總工長(zhǎng)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，設(shè)備和材料的使用由專門的報(bào)表和專職人員做出記錄。盡管如此，實(shí)際中材料的亂堆亂放、丟失、損毀，設(shè)備的閑置等問題仍然比較突出，雖然外方采取了索賠、反扣等合同手段挽回了不少經(jīng)濟(jì)損失，但問題一直沒有得到有效的解決。

　　五、工程質(zhì)量、安全檢查驗(yàn)收，各分包項(xiàng)目都會(huì)配署有現(xiàn)場(chǎng)工程師和工長(zhǎng)等受區(qū)段工程師領(lǐng)導(dǎo)，具體負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、安全檢查驗(yàn)收。通過如實(shí)填報(bào)各種紀(jì)錄表格和會(huì)談等手段，反映分包商現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全狀況，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況及存在的問題進(jìn)行跟蹤檢查。上述報(bào)表還將用于對(duì)工程項(xiàng)目施工過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行跟蹤檢查、對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析和確定處理方案的依據(jù)和解決合同爭(zhēng)議的重要證明文件。

　　六、索賠和反扣，盡管合作是主調(diào)，但實(shí)際中仍然會(huì)有很多矛盾，矛盾也往往少不了以索賠和反扣等合同手段解決。這主要由分包商不執(zhí)行或錯(cuò)誤執(zhí)行計(jì)劃、指令，材料和設(shè)備的人為丟失、損毀、閑置等引起。還有就是因?yàn)槌邪�商變更施工方法等引起的業(yè)主方的索賠，對(duì)于這一點(diǎn)，分包商包括一些外方管理人員都感到不能理解。說是勞務(wù)分包且遵照承包商方案、指令執(zhí)行，不應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。但根據(jù)分包合同“分包人應(yīng)被認(rèn)為已全面知悉總包合同所載各條規(guī)定……分包商因此和承包商一樣承擔(dān)主合同規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)”的規(guī)定和外方的附加解釋：分包商應(yīng)當(dāng)編制施工方案和計(jì)劃，但限于條件不能執(zhí)行而由承包商代為執(zhí)行，分包商應(yīng)承擔(dān)這部分索賠責(zé)任。

　　主體工程項(xiàng)目完成后，就進(jìn)入收尾階段了。這個(gè)階段的主要任務(wù)是移交驗(yàn)收和遺留問題處理。在這個(gè)階段，尤其移交驗(yàn)收以后，雙方的矛盾最突出，工作也最難做。原因很簡(jiǎn)單，蜜月期結(jié)束，到了最后攤牌的時(shí)刻，所有的爭(zhēng)議問題都浮出水面；遺留問題的處理不但無利還要倒貼，誰都不愿做；工程結(jié)束，人心惶惶，很難有效組織等等。這個(gè)時(shí)期，外方必須采取“胡羅卜加大棒”的政策，一是要盡力讓分包商認(rèn)識(shí)到最后努力的重要性和利益所在，一是要在分包商軟磨硬泡不能有效執(zhí)行指令時(shí)，堅(jiān)決采用索賠、反扣等必要的合同手段。唯有如此，才能保證收尾階段各項(xiàng)工作的順利完成。

　　綜上所述，在菲迪克（FIDIC）合同條件下外商對(duì)國(guó)內(nèi)分包商的施工管理有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

　　一、嚴(yán)格的合同環(huán)境、強(qiáng)烈的合同意識(shí)和熟練的合同技巧，這一點(diǎn)從外方的名言“如果說小浪底有一部圣經(jīng)的話，那就是菲迪克條款”中可見一斑。這也是外方有效實(shí)行其管理行為的前提和根本保證。反觀國(guó)內(nèi)施工單位，長(zhǎng)期處于行政管理之下，即便是有了項(xiàng)目管理，定了以菲迪克條款為藍(lán)本的合同，也囿于體制和利益而往往流于形式，不能得到切實(shí)、有效的實(shí)行。

　　二、注重計(jì)劃。計(jì)劃和計(jì)劃的執(zhí)行在外方的管理中具有至關(guān)重要的作用，可以講是外方管理的生命線。計(jì)劃一旦制定，就必須嚴(yán)格執(zhí)行，因?yàn)楦鞣降男袨楹唾Y源配置（人員、材料、設(shè)備）都依計(jì)劃執(zhí)行，牽一發(fā)而動(dòng)全身，任何計(jì)劃執(zhí)行不力都有可能造成進(jìn)度遲滯、資源浪費(fèi)等后果。比如，計(jì)劃下午兩點(diǎn)澆某個(gè)倉號(hào)的混凝土，到時(shí)間泵管就會(huì)伸到你頭上，你如果把倉號(hào)準(zhǔn)備不出來，眼前的資源浪費(fèi)不說，再想澆就不知要等到什么時(shí)候了，而所有這些都是損失，都將被索賠，你受得了嗎？在這里，時(shí)間已經(jīng)不等于通常意義上的時(shí)間了，一個(gè)小時(shí)可能就等于一天甚至一個(gè)星期，而這都是錢哪！這一點(diǎn)，在國(guó)內(nèi)施工單位中盛行的“計(jì)劃趕不上變化”現(xiàn)象就很值得反思。因?yàn)橛?jì)劃意識(shí)的淡薄，外方在計(jì)劃的執(zhí)行過程中，對(duì)分包商的要求已經(jīng)到了強(qiáng)制執(zhí)行甚至“無理”的地步。筆者就有把分包商攆得滴溜亂轉(zhuǎn)甚至跑到分包商的營(yíng)地把人從床上揪到現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)歷。

　　三、嚴(yán)密、有效的控制。有了嚴(yán)格的合同保證，加上行之有效的方法（如前面介紹的會(huì)議、指令、報(bào)表制度）和成熟的變更控制系統(tǒng)、質(zhì)量安全體系，外方得以及時(shí)準(zhǔn)確地掌握現(xiàn)場(chǎng)情況并實(shí)行有效的控制。這種有效性保證了外方分包商管理的令行禁止、調(diào)度有序，從而進(jìn)一步保證了計(jì)劃的執(zhí)行。這里有必要介紹一下現(xiàn)場(chǎng)管理的“工程師——工長(zhǎng)制”。外方一般由懂技術(shù)、會(huì)管理的工程師主管現(xiàn)場(chǎng)全面工作，以經(jīng)驗(yàn)豐富的工長(zhǎng)具體執(zhí)行和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度。這種管理方式的特點(diǎn)就是簡(jiǎn)單、實(shí)用、高效。

　　四、向一線傾斜，這是一句一段時(shí)間在國(guó)內(nèi)建設(shè)單位叫得很響的一句口號(hào)。在外方那里沒有口號(hào)，施工部是天然的強(qiáng)勢(shì)部門，其他在國(guó)內(nèi)通常都是衙門的后方部門都服務(wù)于現(xiàn)場(chǎng)。前面提到的計(jì)劃一旦制定，各個(gè)部門都要以計(jì)劃行事，否則變得承擔(dān)責(zé)任。而外方對(duì)分包商感到困惑和頭疼的一個(gè)問題就是：國(guó)內(nèi)單位現(xiàn)場(chǎng)人員往往做不了主，現(xiàn)場(chǎng)的問題不能在現(xiàn)場(chǎng)得到及時(shí)、有效的解決。

　　外商對(duì)國(guó)內(nèi)分包商的施工管理方面的個(gè)人看法和感受大體就是這些，歡迎指正和進(jìn)一步討論。