摘　要：高等級公路大修工程影響進度的原因很多，如前期決策設計階段工作失誤，設計質(zhì)量問題，工程變更因素，材料供應問題，項目管理不科學等。在分析影響進度具體原因的基礎上，提出了基于風險管理的進度控制的若干對策。

　　1、高等級公路大修工程影響進度的具體原因

　　1.1前期決策設計階段和進度計劃階段的工作失誤或工作不充分

　　（1）施工合同段劃分不合理、施工駐地位置安排不當造成主要材料運距不合理、施工不經(jīng)濟，從而導致施工工期過長、費用加大。

　�。�2）大修工程中，業(yè)主、投資者、上級主管常常在一開始就提出很緊迫的工期要求，使承包商或其他設計人、供應商的工期太緊。而且許多業(yè)主為了壓縮工期，常常壓縮承包商的做標期、前期準備的時間。 

　�。�3）策劃決策階段及設計階段工程范圍管理不當，如范圍定義不明確、遺漏了某些單項工程等，進度計劃編制階段工作分解（WBS）漏項，遺漏部分必需功能或工作。

　�。�4）設計遺漏、錯誤或各專業(yè)工種沖突導致進度計劃變更。

　�。�5）進度計劃值和資源或設備能力不足不足，相關的實際工作量增加。計劃時沒考慮到資源限制或設備缺陷，沒有考慮如何完成工作。

　�。�6）對施工中可能發(fā)生的風險未能考慮計劃，或沒有合適的風險應對措施計劃。��

　　1.2前期工作時間跨度大，造成設計不確定性增多

　　策劃決策及設計階段時間跨度大造成設計所依據(jù)的路況調(diào)查與鉆探資料與施工現(xiàn)場情況出入大，導致設計可操作性差，會嚴重影響大修工程進度與工期，通過路況調(diào)查與必要的鉆探后，應及早進行初步設計和施工圖設計工作，把大修施工前期各項工作進行合理搭接或平行作業(yè)，縮短大修工程項目的決策、設計階段和施工招投標階段的時間跨度，及早開始大修工程施工，以提高設計成果的可施工性，防止行車與水損壞對路面造成進一步的結構破壞。��

　　1.3設計質(zhì)量問題

　　設計管理不善，設計成果粗糙，“錯漏碰缺”現(xiàn)象很多，因缺少部分分部分項工程設計圖紙，導致有些分項施工無法準確安排，無法及時開展。��

　　1.4工程變更多影響進度

　　因大修工程設計具有不確定性較多的特點，大修工程過程中不可避免存在一些工程變更，施工階段業(yè)主和監(jiān)理項目管理效率體現(xiàn)在進度控制方面主要是控制工程變更的發(fā)生，必要時簡化程序快速高效處理工程變更，在施工現(xiàn)場派駐設計代表并通過合同措施和組織協(xié)調(diào)手段督促其高效負責任地開展設計變更工作。��

　　1.5業(yè)主供應材料不及時

　　由于經(jīng)濟利益等諸多因素，業(yè)主往往控制部分原材料供應，而這部分“甲供材料”供應不及時往往會影響工程進度，甚至引發(fā)承包商大量索賠，其結果是工期延長過程費用上升。��

　　1.6項目沒有合理的進度計劃系統(tǒng)，管理過程隨意性大

　　業(yè)主與監(jiān)理對大修工程項目管理的總體規(guī)劃、項目總體進度計劃、施工總進度計劃甚至工期目標在工程開工前不明確或不合理，導致業(yè)主或監(jiān)理施工過程管理主觀隨意因素多，經(jīng)常變更進度計劃，會導致工程進度管理實際上處于無序狀態(tài)，嚴重影響工程進度工期，造成工程造價大幅上升。��

　　1.7項目管理方式和項目組織機制原因

　　工程項目管理方式的選擇對大修工程工期進度有根本影響，大修工程工期一般要求較緊，由于設計不確定性因素較多，工程變更較多，可采用建筑工程管理模式（MC方式）管理大修工程項目，委托一個能提供管理咨詢服務的公司或事務所在設計階段就參與項目管理，提供咨詢服務，在設計后期就安排業(yè)主選定的各專業(yè)承包商按一定次序依次進場施工，在整個大修工程施工期間CM項目管理者負責全面的組織協(xié)調(diào)工作，進行進度、質(zhì)量、費用控制，完全代表業(yè)主利益進行項目管理。CM方式項目管理提前介入設計階段，加強了設計方與施工方的溝通交流，改善了設計的可建造性，提高了施工效率；施工單位提前進場施工會縮短總工期，減少大修施工對交通和營運收入的影響，部分專業(yè)工程在較少影響交通的前提下提前進場，減少了施工高峰期各承包商的相互干擾，也就保證了總進度計劃的可行性；MC項目管理者或決策設計施工各階段的全過程管理咨詢（監(jiān)理）單位的項目管理水平，決定著項目總進度規(guī)劃的科學合理與否，決定著進度控制措施完善與否及能否落實，決定著各承包商間的協(xié)調(diào)是否快速有效。目前缺乏較高素質(zhì)的項目管理人才和技術實力較強的項目管理咨詢公司或事務所，具體工程項目管理中沒有做到責權利有機結合，根據(jù)個人能力和咨詢管理單位實力明確職責，委托或授予相應的權利并應有相應制約，報酬合理要體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬，個人報酬上要體現(xiàn)能力與工作實績。施工單位項目部也要以這些原則進行管理，確保進度計劃如期實現(xiàn)。

　　2、主要對策��

　�。�1）項目前期選擇合適的項目管理模式是風險管理的前提，科學地確定施工合同段長度、合理的開工時間和工期，明確項目范圍和目標的基礎。

　�。�2）工程實踐中常因天氣影響而使進度計劃落空，借鑒非肯定性網(wǎng)絡計劃（PERT）的方法，按95%的保證率來考慮實際有效施工工作日，即要有95%的概率保證有效施工日達到或超過來計劃施工日，以應對不利天氣的影響，提高網(wǎng)絡計劃的實用性，推薦采用約翰遜——貝爾曼法則安排施工、組織流水作業(yè)；還可采用非平衡進度計劃安排施工，既能有利于達到進度目標，又有利于節(jié)約工程費用、提高工程質(zhì)量。 

　�。�3）過多工程變更或合同變更的風險控制主要在決策和設計階段，充分的前期工作和對設計全過程跟蹤管理是提高設計可建造性、減少工程或設計變更的關鍵所在，加強設計與施工的融合有利于減少工程變更，施工階段工程變更（合同變更）風險應對措施有：盡可能控制變更發(fā)生，提高變更處理效率以減輕其不利影響。 

　�。�4）業(yè)主供應材料不及時的風險對策：從保證經(jīng)濟性和材料質(zhì)量出發(fā)，確有必要才由業(yè)主采購部分重要材料，建立多渠道的原材料供應系統(tǒng)、與信譽好的物流公司簽訂充分細密的供貨協(xié)議、相關試驗的提前進行、適當加大材料儲備量。 

　�。�5）項目管理者或監(jiān)理人員以及設計單位的道德腐敗風險應對措施：合理授權、責權利一致、激勵與約束機制并重、業(yè)主與監(jiān)理（項目管理）單位相互制約相互監(jiān)督、完善的合同與嚴格執(zhí)行合同可以減少人為因素影響，減少設計的“錯漏碰缺”是減少各項目干系人腐敗風險的關鍵，設計不確定性愈多，相關人員腐敗風險愈大，若不能有效控制設計的科學準確性，只能加強現(xiàn)場監(jiān)控，并通過建立制度保證在監(jiān)理或項目管理單位內(nèi)部人員的相互制衡，杜絕某一個人說了算的現(xiàn)象，各專業(yè)工程師相互制約，監(jiān)理單位或項目管理單位與業(yè)主之間應保持某種制衡，這有利于控制雙方的道德腐敗機會，加強監(jiān)理或項目管理單位內(nèi)部及其與業(yè)主間相互制約監(jiān)督。