目前，建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)面臨生存和發(fā)展的壓力非常大，一方面要不斷投標找任務，以求企業(yè)的生存，另一方面要積累財富，提高經濟效益，以謀求企業(yè)的發(fā)展。而提高經濟效益，就必須加強項目成本管理。下面筆者針對項目成本管理的關鍵環(huán)節(jié)，淺談幾點認識。

　　一、謹慎投標，科學決策

　　市場經濟的發(fā)展使施工企業(yè)經常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中，忙于找信息、跑關系、搞投標。標價的高低，直接關系到一個項目效益的好壞，投標也是一種激烈的競爭。由于建筑市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了有飯吃，往往把標價越壓越低。2001年，我部中標的一項小型水電站項目，降低幅度平均達到19%，這一幅度，管理的好可能稍有盈利，管理稍一放松，就會發(fā)生虧損。因此，科學合理的計算投標價格就顯得尤為重要，而標價的降低幅度，也應當確定在項目不虧損的限度之內。

　　投標，要發(fā)生多種費用，包括標書費、咨詢費、差旅費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確的規(guī)定。一般一個項目發(fā)生的投標費用，相當于合同中標價的0.5%—1%，這是一筆不小的開支。因此，提高中標率、節(jié)約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內容。這就需要有專門的投標機構，完善內部激勵機制，不斷提高投標人員素質和責任心，不能見標就投，而是要進行認真的可行性研究分析，有一定把握的才能夠投。同時，對投標費用要進行與標價相關聯(lián)的總額或比例控制，規(guī)范相應的開支范圍和數額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議先按投標項目單列科目并按費用性質分類進行核算，期終將投標費轉入營業(yè)費用有關科目。

　　二、預算分析，責任分解

　　各個中標工程，因降價幅度不同，中標價格也肥瘦各異。對中標工程，為了統(tǒng)一考核標準，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，按水利部和建設部頒布的標準和規(guī)范編制標準預算或內部預算。編制的預算費用項目，主要分成兩大塊。一塊是項目部的直接開支，即項目部的責任成本，包括項目部本級管理費開支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費。一塊留在支隊（團級，相當于分公司），如項目部直接向業(yè)主結算的，則為上交費用，包括上繳各級管理費、稅費和利潤等。這一分解十分重要，是否科學合理，直接關系到項目責任成本考核是否合理、公平。只有對工程項目成本與標價進行認真的比較測算，才能按標價的一定百分比，合理確定項目責任成本。

　　三、做好項目責任成本的管理

　　項目責任成本，實際上是項目利潤為零時的成本。如項目責任成本執(zhí)行情況越好，則利潤越多，說明項目管理越好；反之，虧損越大，說明項目管理就差。因此，項目部對分給自己的責任成本，也必須按管理責任和層次進行分解�，F(xiàn)行的施工方式，一般來說，應該分成三部分。第一部分是項目部本級的現(xiàn)場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能列入間接費用的管理費用及財務費用。第二部分是項目自行施工完成的工作量。第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。

　　對項目部本級開支的現(xiàn)場費用，應根據項目部的人員、車輛定編等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務招待費、辦公費、福利費、通訊費等非生產性費用要核定標準，實行總額控制。

　　對自行施工的工程，要按分部分項工程，按工、料、機編制成本開支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關鍵要抓好兩點：一是材料費用，包括主材和輔材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數量、價格控制計劃，防止超耗和損失。二是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械設備的作用，首先在任務安排時要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務而自有機械設備閑置等情況的發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置，可采用對協(xié)作隊伍出租等方式提高設備利用率，防止機械設備因利用率低而發(fā)生虧損。

　　對分包工程，除了要嚴格對分包隊伍的資格審查外，更要科學、合理地確定分包工程價格。要用業(yè)主對待我們施工單位的一系列辦法來管理分包隊伍，如合同的簽訂、保函保證金收取、預付款和工程款的支付、質保金的扣留等。對分包隊伍調撥的材料款、電費、稅金、機械租賃費等要及時扣回，防止工程進度款超付和工程質量問題的發(fā)生。目前，項目分包工程比例越來越大，管理不好，很容易發(fā)生問題，上級單位要加強對這部分工程的監(jiān)督檢查：一是要參與選擇和審批協(xié)作隊伍；二是要監(jiān)督審查合同的條款內容，特別是分包工程總量和單價；三是監(jiān)督質量、進度和工程款的支付。項目部財務部門對分包工程要建立臺賬單獨核算，按合同號、分包單位、工程總價等及時記錄有關情況。

　　四、注重過程分析，控制責任成本

　　中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執(zhí)行得好壞，不能等到完工后算總賬，在施工過程中必須加強監(jiān)督、檢查和分析，及時與目標成本比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實現(xiàn)。具體要從兩方面做好工作：一是要求項目部每月定期報送財務報表，除按正常的會計報表格式報送有關報表外，還要按照責任成本分解要求，報送預算執(zhí)行情況分析報表，重點對發(fā)生差異做出原因分析和說明；二是上級財務部門要定期（至少每季度一次）對項目部責任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內容應當為：

　　1、項目部本級管理費開支情況。按費用項目與預算計劃比較差異，分析節(jié)超原因。

　　2、材料管理情況。

　　（1）采購是否按計劃，防止領導和業(yè)務人員盲目采購，造成材料積壓；

　　（2）出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致，防止領用手續(xù)不嚴，造成庫存材料賬面數虛假；

　　（3）賒欠材料是否及時入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用，致使財務部門不能掌握材料實際消耗，造成成本不實情況的發(fā)生。

　　3、分包工程清算情況。項目部對分包工程的結算價格，就是分包工程的實際成本，因此，要檢查分包工程結算手續(xù)手續(xù)是否齊全，有無多付、超付情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。實際工作中，經常出現(xiàn)這種情況，因資金緊張，不給分包單位及時辦理結算，對已完的分包工程，因未辦理分包結算，財務也就不作賬務處理。而另一方面，在向甲方辦理工程價款結算時，已經把分包隊伍完成的工作量都辦理了結算，因而出現(xiàn)收入與成本不一致的問題。因此，檢查時要認真核對有無此種情況發(fā)生。

　　五、加強項目完工責任成本的考核

　　項目完工后，應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未徹底完工，一部分人員、機構就轉入到另一個項目�；蛲旯ず�，在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下，人員機械轉入新項目，財務賬目也轉入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數額虧損。因此，必須落實項目責任制，做到項目完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。在實際問題處理時，應遵循以下原則：

　　1、項目工程完工總收入，應以甲方簽認的工程價款結算單為準，沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預收和應收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預收、應收賬款、在建工程等科目中隱藏問題。

　　2、各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理，損益列入項目成本。無法處理的也應由項目承擔成本，不能以賬面數移交。防止濫購價高質次的材料或多購材料轉嫁于下一個項目負擔。

　　3、分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款情況，對超合同付款必須查明原因，落實責任。欠付款要制訂還款計劃，原則上由項目經理負責清還。

　　4、清理各種往來款項，分清性質進行處理。內部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來，落實責任人員清理。

　　通過以上措施，就基本能保證項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責任不清問題的發(fā)生。在以上基礎上，再對項目責任成本進行詳細的考核，做出正確評價，兌現(xiàn)獎懲。

　　六、實行項目主管會計委派制

　　單位成本管理的好壞，項目成本管理是基礎，也是關鍵。管理項目成本，固然要項目部全體人員按照成本分解的責任目標認真管好，但其中項目主管會計有著不可低估的作用。成本的分解、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等工作，有的要會計人員參與，有的要會計人員完成。項目主管會計如果受項目經理的領導和聘用，則可能會有不執(zhí)行財務制度，不及時記賬、報賬，或造假賬、編假表等問題的發(fā)生。為改變這種狀況，應對項目主管會計實行上級單位委派制。委派的主管會計，一方面對派出單位負責，完成派出單位交待的各項任務，包括執(zhí)行財務制度，保證會計數字的真實性等；另一方面，又要為派駐單位服務，及時記賬、算賬，提供會計信息，參與和做好成本管理的各項工作。派出單位要對主管會計的各項工作，明確考核范圍和標準，每年由財務和人事部門共同考核，按考核分數給予獎懲。

　　施工企業(yè)成本管理貫穿于項目施工生產的全過程，涉及到企業(yè)各個部門、各類人員，如果能抓住以上關鍵環(huán)節(jié)，并做好貫徹落實，我認為一定會取得良好的經濟效果。