當前，國家擴大內(nèi)需，保民生，促增長，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)步伐加快，鐵路營業(yè)線長大線路建設(shè)改造項目越來越多。但這些項目的安全風險、施工管理跨度、工期壓力、技術(shù)難度都很大，作為一支有著鐵路既有線路改造施工傳統(tǒng)的大型國有施工企業(yè)，中鐵七局集團有限公司（以下稱中鐵七局）要把握這次千載難逢的發(fā)展機遇，贏得企業(yè)科學發(fā)展的主動權(quán)，就要敢于面對這樣的項目，敢于挑戰(zhàn)這個市場。中鐵七局的營業(yè)線長大線路項目已經(jīng)具有一定的數(shù)量和規(guī)模，如：京九電化改造項目、漢宜鐵路、武漢貨運外繞線、朔寧線取直等，這些項目在一定程度上考驗著全局的安全控制能力和合同履約能力。因此，研究、做好類似這些復雜條件下的項目管理工作，顯得十分重要和緊迫。這是深入學習實踐科學發(fā)展觀的要求，是體現(xiàn)管理水平和向社會展示施工能力、企業(yè)形象的需要，也是實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展的基礎(chǔ)。筆者僅結(jié)合京九電化改造項目，就復雜條件下項目管理問題談幾點看法。

　　京九電化改造項目的復雜性

　　京九電化改造項目正線長369.7km，麻武聯(lián)絡(luò)線長80.798km，施工范圍全長約為450km.中鐵七局負責京九電化工程除麻城站和麻武疏解線外的所有站前工程，軌道工程主要包括6處雙線，正線長改線共計14.85km，改半徑或改緩長共計72處56.4km.區(qū)間抬落道14處27km，最大抬道量58cm，最大落道量25cm.新建改建橋梁共計48座，涵洞310座，共計站改施工26個。鋪道岔205組，其中鋪新岔91組，利用舊岔114組。此項目具有典型的復雜性，主要表現(xiàn)在以下方面：線長點散，管理跨度特別大。

　　京九項目施工范圍橫跨河南、湖北共計12個縣，全長450公里，共計185個工點，行政區(qū)域跨越大，牽涉配合的路內(nèi)路外單位多。涉及專業(yè)有路基、橋涵、軌道、隧道、站場。雖然技術(shù)難度不大，但都在運營線上施工，線長點散，管理跨度特別大。

　　工期壓縮，應(yīng)急性特點十分明顯。

　　原合同工期要求2010年6月底完工，由于各種原因，目前要求2009年年底全部完工，站前工程要求2009年6月底基本完成，9月底完工退場，整個合同工期僅為一年。

　　要點施工頻次高，營業(yè)線上施工安全形勢嚴峻。

　　要點施工卸料共計2000余次，僅4月份安排要點施工計劃400多次，平均每天13次，安全壓力巨大。

　　施工組織困難，項目成本控制面臨壓力。

　　工期短，要點施工重疊，造成勞動力、設(shè)備集中在短期投入，高峰時勞動力需要達到7500人左右，勞力組織困難，窩工浪費無法克服，各類機具設(shè)備和材料費用等成本支出大幅增加。

　　復雜條件下項目管理存在的問題

　　京九項目的復雜性和難度，具有典型的代表性。這樣的項目在實施過程中一般來說會存在一些共性的問題。

　　前期對困難的預想不充分，在項目部組建時容易產(chǎn)生“先天不足”現(xiàn)象。

　　京九項目部前期組建時，是指揮部、項目部兩套機構(gòu)一塊牌子，指揮部對項目成本負責。下設(shè)4個作業(yè)隊，負責現(xiàn)場施工生產(chǎn)組織。一個作業(yè)隊負責100公里范圍的運營線施工作業(yè)，責、權(quán)、利界定不清晰，資源配備不足，權(quán)力過分集中在指揮部。這樣的管理模式，是不能適應(yīng)450公里特長線路施工的。一方面不能充分調(diào)動作業(yè)隊積極性，另一方面依靠指揮部也不可能顧及每個工點。因此，一開始，整個項目就呈現(xiàn)被動局面。這是對長大線路施工困難和特點沒有充分預想的結(jié)果，盡管后來采取了一些措施，對管理模式和架構(gòu)進行了調(diào)整，但是“先天不足”給項目管理帶來的負面影響慣性很難消除。

　　當矛盾和問題不斷積累和暴露后，在項目管理層和生產(chǎn)骨干中會滋生厭戰(zhàn)應(yīng)付情緒。

　　在項目實施過程中，由于工期壓力大，安全難以控制，成本控制困難重重，部分管理干部和生產(chǎn)骨干就會有信心不足，厭戰(zhàn)應(yīng)付的心理。運營線施工，大家都能認識到安全的重要性，但也確實沒有想到長大線路施工復雜程度到底多嚴重、安全風險到底有多大，一旦發(fā)生了事故，就會越想越害怕，信心大打折扣。特別是當自己努力了，但還是不能改變被動局面，感覺總是在受批評，怎么努力也抬不起頭的時候，就會對工作被動應(yīng)付。

　　不能正確處理安全、工期和效益的關(guān)系，往往顧此失彼，施工生產(chǎn)組織始終較為被動。

　　一是對安全的重要性認識不夠，不能從企業(yè)生存發(fā)展的高度去認識安全生產(chǎn)的各項制度和要求，對安全生產(chǎn)的各項規(guī)章制度不能嚴格、全面執(zhí)行。二是謹小慎微，在抓安全的過程中，對項目進展沒有安排好，沒有研究在保證安全可控狀態(tài)下的施工推進的措施方案，對能干的工作也不敢干，造成工期滯后、業(yè)主不滿意。三是顧此失彼，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，把握不好“小賬”和“大帳”的關(guān)系，在安全方面投入少，有的時候少上勞力，少上機具設(shè)備，管理費和成本支出少了，可是工期拖延，材料價上漲了，付出的代價更大；有的時候在征地拆遷上節(jié)約了費用，可是制梁滯后了，各方面的投入成倍增加，看似節(jié)約，實際是浪費，出力不討好，既沒有效益，也沒有形象。

　　項目總體成本控制的判定和實際操作難度大，成本控制很難達到“先算后干”的理想狀態(tài)。

　　京九項目中標后，武漢公司組織針對投標單價的分析，給項目部下定了指標，但是施工圖紙到后，由于工期十分緊張，項目實際控制的成本還沒有進行單項盈虧分析和數(shù)量對比控制，以及項目管理費用的分析，這使項目總體成本控制的判定實際操作沒有標準，客觀上容易形成腳踩西瓜皮，滑到哪算到哪的成本控制局面。

　　復雜條件下項目管理的應(yīng)對措施

　　一個項目無論是多么復雜，無論面臨著多少不利因素，但都是通過充分論證和勘探設(shè)計的，從理論和實踐上說，應(yīng)該是可行的。因此，參戰(zhàn)干部員工，首先是要從戰(zhàn)略上藐視他，要堅定信心，沒有干不好的工程。其次，是要在戰(zhàn)術(shù)上重視它，對于復雜條件下的項目管理，局、公司領(lǐng)導要給予高度關(guān)注，要認真分析研究，認真對待每一步、每一個環(huán)節(jié)，認真優(yōu)化施工組織設(shè)計，合理安排設(shè)備和勞力投入，把困難估計得更充分些，把預案想得更周全些，那么，工作就會主動。

　　規(guī)劃設(shè)計好項目管理的布局和構(gòu)架。

　　凡事預則立，不預則廢。好的開始就是成功的一半，項目部的管理模式、工點布局、考核激勵機制一開始一定要規(guī)劃設(shè)計好，這一點對復雜條件下的項目管理非常重要，不然，一招失誤，步步被動。市場競爭，瞬息萬變，沒有超前預想，沒有預警措施，市場風險將很難規(guī)避。一項工程開始運作投標，不僅要考慮是否賺錢，還要調(diào)查市場的規(guī)則和特點，業(yè)主狀況、地方特色、施工環(huán)境和季節(jié)特點，為后續(xù)施工組織提供資料。同時還要考慮中標后如何配備人員、選擇隊伍、組織施工；工程開工后，不僅要思考當前工作，更要考慮下一步工作，充分考慮生產(chǎn)安全、工期進度、季節(jié)氣候、變更索賠等因素，只有提前掌握情況，才能較好地組織投標和施工。不能因為眼前任務(wù)忙，而無暇顧及下一步的工作，不要等到事情發(fā)生或?qū)⒁�發(fā)生了才采取應(yīng)對措施，那樣只會使工作更加被動。

　　重心下移，權(quán)力下放，充分發(fā)揮項目分部（作業(yè)隊）的作用。

　　責、權(quán)、利是互相關(guān)聯(lián)的，權(quán)力過于集中，不利于基層積極性的發(fā)揮。特大長線路施工，不能把一個項目的成功與失敗寄托在一個人或幾個人身上，那樣，愿望是好的，是信任和重用他們，可結(jié)果或許是害了他們，是不科學的。京九線項目分部管理跨度過長，類似的項目，要化整為零，分散難點，分擔責任，那么項目實施起來就會變難為易、化危為機，不僅有利于安全的控制，同樣也有利于項目的二次經(jīng)營。

　　建立實現(xiàn)項目目標成本的保障體系。

　　施工項目目標成本管理，是一個整體的、全員的、多層次的、全過程的動態(tài)管理，貫穿在成本形成的全過程，這就需要有一套實現(xiàn)項目目標成本的保障體系。

　　要落實經(jīng)濟責任制。

　　必須按照經(jīng)濟責任制的要求，貫徹責權(quán)利相結(jié)合的原則。有責有權(quán)，才能保證完成所分擔的責任；有責有利，才有推動履行職責的動力。

　　抓好制度建設(shè)。

　　制定科學、合理和可操作的制度是開展目標成本管理的基礎(chǔ)。這些制度包括工作制度、責任制度、工程技術(shù)標準和技術(shù)規(guī)程、獎懲制度等。除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作的模擬程序文件。

　　要健全核算價格體系。

　　要認真研究合同，熟悉合同條款。推行目標成本管理，一定要以市場價格為導向，即其價格必須以市場動態(tài)的即時價格進行測算。只有這樣，目標成本的編制才能夠準確。加強對工程成本的準確測算，大到單項工程，小到每道工序，都必須樹立責任成本意識，將各方面的費用進行細化、認真統(tǒng)計、整理和系統(tǒng)分析，逐步建立健全企業(yè)內(nèi)部的核算價格體系，科學地編制合理的內(nèi)部成本價格。

　　要加大二次經(jīng)營力度，一開始要樹立二次經(jīng)營的思想。

　　首先要做好數(shù)量對比，確保實際數(shù)量不能出現(xiàn)負數(shù)；其次，做好單價對比，打開二次經(jīng)營的思路，在單價方面做足文章；再次，加強對協(xié)作隊伍的結(jié)算管理，特別是控制好結(jié)算“量”的問題，不出現(xiàn)企業(yè)效益的流失。

　　嚴格落實制度，堅持以“鐵”的手腕抓安全。

　　堅持落實安全制度。在落實各項安全規(guī)章制度方面堅決不能含糊，理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行。要加強檢查督促。局、公司要定期組織專項檢查。公司在檢查落實督導時要硬起手腕，發(fā)現(xiàn)問題，要把事故苗頭和隱患的危害性和嚴重性講透，盯著基層迅速整改。同時，項目部也要組織日常性的檢查，防止以包代管、包而不管的現(xiàn)象發(fā)生。要嚴肅處理，要像鐵路局系統(tǒng)那樣有一種安全高于一切的意識，那樣一種抓安全工作的機制，處理有力度，大家才會感覺到“怕”。增強安全知識技能培訓的針對性。項目部的培訓，往往只局限于部分管理人員和協(xié)作隊伍負責人，沒有覆蓋一線員工。有的時候安全知識培訓的針對性不強，培訓工作都是講面上的事情多些，有政治化、口號化的傾向。項目部一定要在增強教育培訓的針對性上下功夫，要針對具體的項目、具體的施工作業(yè)特點、具體的操作人員進行有針對性的培訓，使安全技能、知識、應(yīng)知應(yīng)會等，真正為一線員工所掌握，從而為安全生產(chǎn)打下堅實基礎(chǔ)。

　　推行項目架子隊管理模式。

　　運用架子隊的模式組織項目施工生產(chǎn)，是對現(xiàn)有項目勞務(wù)組織模式的創(chuàng)新，目的是為了規(guī)避依靠協(xié)作隊伍帶來的一系列風險。在特大長線路項目情況下，組建架子隊模式顯得更加重要和急迫。京九項目部在架子隊的設(shè)計與管理上動了一定的腦筋，但還有一些問題需要解決：抓緊實施架子隊試點，先搭起2、3個架子隊的構(gòu)架；抓緊對架子隊隊長、書記、總工等管理骨干進行教育培訓；編制架子隊職責范圍；明確架子隊結(jié)算支付細則、工資支付細則、安全質(zhì)量管理辦法，仔細做好責任成本的核算。

　　總之，復雜條件下項目管理相對于一般項目難度更大，風險更大，對企業(yè)的影響更大。真正做好復雜條件下項目經(jīng)營管理工作，一定要把握好以下幾點：局、公司領(lǐng)導要高度重視，親自過問，指導幫助項目部的初期組建工作。

　　項目管理層次要清晰，責權(quán)利要明確，特別是各層次的責任目標要明確。

　　要組織專班人員攻克工程前期征地拆遷難題，關(guān)鍵是要站在業(yè)主角度，主動出擊，主動配合，克服困難，為施工生產(chǎn)打開局面創(chuàng)造條件。

　　由于工程難度大，要高度重視安全生產(chǎn)，要加大宣傳教育的投入，營造好和諧共事、安全施工的氛圍。

　　要盡量做到先算后干，不好操作時，也要做到邊干邊算，要定期開展經(jīng)營活動的分析，始終做到對成本控制心中有數(shù)。