節(jié)流從“項目成本控制系統(tǒng)策劃”開始

　　將節(jié)流思想貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營策劃中

　　在項目層面上重點從以下幾個主要成本要素進行策劃并制定相應的管控措施：

　　總平面布置及臨時設施的策劃。本著節(jié)約、可用的原則一次策劃到位，詳細建立項目清單和分項費用控制標準（總額不能突破公司下達的相應費用控制目標），并以此為準則開展相應工作。

　　現(xiàn)場管理費用的分析、策劃。根據(jù)項目大小及建制要求、工程地點、項目定員定編、工程分包等情況，從兩個方面進行策劃：一是項目部工資總額的控制策劃，在公司核定總額內，制定具體的控制措施（如人員的控制、工資考核發(fā)放、崗位系數(shù)動態(tài)調整、與施工產(chǎn)值及成本掛鉤等）；二是其它現(xiàn)場管理費用的控制策劃，包括辦公費用、差旅費用、招待費用等等，分部門、分專業(yè)制定具體的控制標準和措施。

　　分包工程系統(tǒng)策劃。工程初期，項目部與公司所屬的各專業(yè)公司進行充分溝通，在最大程度利用好自有資源后，提出本項目部需要分包的所有工程項目清單，以便于施工管理、便于過程控制、便于完工結算為原則，制定分包工程標準化工程量清單模板，固定各種分包模式，策劃好分包標段的劃分和接口，確保分包項目成本在控、受控。

　　材料量控及采購的策劃。材料費用是工程成本的主要部分，材料價格調整一般受到承包合同的約束，要降低材料成本，主要從材料消耗量上進行嚴格控制，減少浪費。一是實行材料量控按施工圖卷冊建立材料預算量及領用量登記臺賬。項目部合同部門首先編制發(fā)布本項目需建立材料量控臺賬的施工圖卷冊清單，項目部物資部門再根據(jù)施工圖卷冊清單分冊建立材料量控臺賬，并按月傳遞到合同及財務部門。二是各專業(yè)單項技術員按照合同部門發(fā)布的施工圖卷冊清單，對已收到的施工圖卷冊盡快完成材料預算編制，每份圖紙卷冊的材料預算要一次性編制完成，并據(jù)此作為量控依據(jù)。三是技術員編制的材料采購計劃（預算）及材料領用發(fā)放填寫的領料單須經(jīng)合同部門審核簽字，合同部門主要復核材料供應范圍及屬性、領用單位、圖紙卷冊號及工程名稱、所屬單位工程代碼填寫是否準確無誤等，領用量的核對控制及臺賬登記由物資部門負責并把關。四是物資采購策劃。項目施工需要的鋼材、電纜、閥門、管件、保溫材料、金屬加工件等主要物資，由公司物資管理部會同審計監(jiān)察部共同組織招議標采購。主要物資確定中標單位前須與相關項目和專業(yè)溝通并取得確認；堅持二三類材料集中采購配送制度，集中采購配送的二三類材料由項目部物資部門按季度申報、公司物資管理部門按季度組織配送的辦法，保證配送的二三類材料適用對路，不長期占據(jù)庫存，最大限度地控制由項目部自行采購物資的比例。一部分不得不在項目部自行采購的零星物資，堅持實行公司物資管理部審定價格、簽訂合同和辦理結算的辦法。

　　大型機械使用費用的控制策劃。主要從兩個環(huán)節(jié)著手：一是充分優(yōu)化施工組織設計方案，在施工組織設計方案里從技術角度（施工可行性、安全性上）就要考慮大型機械使用費的最小化；二是策劃從施工過程中如何降低大型機械的使用費用，對如何降低大型機械的使用率和提高大型機械的利用率，制定具體的計劃和措施（包括將各主要的單位工程施工所需要的大型機械名稱及對應的使用期限列出計劃表并進行費用加載）。

　　生產(chǎn)和經(jīng)營管理在策劃階段的充分融合和聯(lián)動。注重項目施工技術、施工組織策劃對降低成本的貢獻度，在總平面規(guī)劃、施工方案、大型機械選擇等施工組織設計的各個關鍵環(huán)節(jié)加大成本策劃的權重和投入，采用進行經(jīng)濟性分析、計劃費用加載等手段，從而使生產(chǎn)和經(jīng)營管理在策劃階段充分融合和聯(lián)動。

　　通過目標成本分解嚴控費用超標

　　按照公司制定的《項目成本計算標準》并根據(jù)中標工程具體合同特點及已完類似工程實際成本資料，科學合理、測算、下達開工項目的責任目標成本（包括專項控制費用），并要求和指導各項目部在此基礎上進行責任目標成本的逐級分解。責任目標成本分解可采用以下方法：

　　正算法。即按照公司《項目成本計算標準》規(guī)定的各單位應承擔的費用及計算標準，對下達的責任目標成本進行逐項分解測算，并根據(jù)公司核定的總額適當調整相關費用，以使總額保持不變。

　　倒算法。就是按照構成成本的各個要素，逐項預測各要素在本項目上需要發(fā)生的成本費用，在公司下達的總的責任目標成本內，反復討論、修正各要素的成本費用，最終合計數(shù)不能突破目標責任成本。這種方法需要項目部與各專業(yè)部門進行充分溝通、測算、多次調整才能完成，但最終結果的合理性、操作性較強。

　　正算法與倒算法二者有機結合。將直接費部分的成本要素按照正算法進行計算分解，專項費用部分按照倒算法進行測算分解，二種方法互為校正、互為補充調整，力求使分解的費用趨于合理、科學、符合實際。

　　節(jié)流在動態(tài)監(jiān)測和過程管控中實現(xiàn)

　　明確準繩，各級遵行。堅持進行多層級、多頻次合同交底，重點圍繞施工范圍、結算方式、標外工程合同條件、變更方式、設備材料供貨范圍等，分階段進行承包合同反復交底；圍繞施工接口、費用結算、分包范圍變更等，開展分包合同綜合和專項交底；使項目各級人員都能對合同內容和要點有充分的認識和理解，以合同為準繩，開展項目施工和經(jīng)營管理各項工作。

　　查找超標，及時糾偏。公司制定統(tǒng)一的項目月度經(jīng)營管理例會資料模板，要求各項目部每月底必須召開一次經(jīng)營管理例會，規(guī)定各項目部在經(jīng)營管理例會中應向公司分析、盤點及統(tǒng)計上報經(jīng)營管理主要指標內容和相關臺賬，充分利用項目月度經(jīng)營管理例會的重要手段，掌握項目成本執(zhí)行情況和經(jīng)營管理信息，對發(fā)現(xiàn)的問題和偏差，及時采取針對性的措施進行糾偏和改進。

　　重視索賠，減少損失。對于業(yè)主合同外委托、合同外索賠費用等適時進行調整，對于合同執(zhí)行期間發(fā)生材料價差量差重大偏離等，適時進行分析，使之與項目實際成本對應。積極穩(wěn)妥的開展索賠工作，減少公司經(jīng)濟損失。

　　專項對標，競相降耗。對公司已經(jīng)掌握比較成熟的相關經(jīng)營數(shù)據(jù)，如各類型項目的臨時設施費、現(xiàn)場管理費、腳手架搭拆及周轉性材料費、大型機械使用費以及水電使用及維護費等，作為專項費用在公司下達的項目責任目標成本中予以明確費用標準，并實施動態(tài)監(jiān)測和過程管理，嚴格控制項目專項費用的使用，公司采用“專項對標”的手段，定期發(fā)布各項目部費用使用情況，激發(fā)和促進項目間相互交流，降低消耗。

　　材料量控，節(jié)約用料。項目部堅持每月進行一次“材料量控”目標管理自查，通過“材料量控”自查，大力倡導技術革新，優(yōu)化材料使用標準，增加項目經(jīng)濟效益。積極響應國網(wǎng)公司、省公司開展“三節(jié)約”活動的號召，大力倡導收舊利廢，充分利用好施工現(xiàn)場的每一段鋼筋頭、每一段導線、每一根鐵釘，自覺做到“工完料盡場地清”。

　　規(guī)劃庫存，少占資金。采購管理中強調采購申請應先扣除庫存。對于庫存管理，我們堅持既要有一定數(shù)量的庫存物資，以保證工程施工需要，又反對盲目加大庫存，積壓公司資金。

　　規(guī)范分包，掌控收支。一是指導并協(xié)助項目部做好對分包招標文件編制、分包商的推薦、報價方式、標底測算、公司中標價格水平及責任目標成本、分包商報價等對比分析工作，力求做到以收定支、收支盈虧心中有數(shù)，便于掌控。二是規(guī)范分包合同簽訂審批手續(xù)，在合同價款方面，必須要結合工程的具體分包模式，完善分包合同條款，如對清單工程量變化調整幅度、變更及現(xiàn)場簽證的調整條件及計算標準、甲供材計算及扣除、其它扣款費用等等，在分包合同中必須很仔細嚴謹?shù)挠枰悦鞔_，防止結算時扯皮和成本失控；三是分包工程簽證單的控制，應將其批準程序和時效性在分包合同中加以約定，如采用工程簽證單每周集中審核會簽形式、工程簽證單的有效期限（如完工后7天以內簽證有效，過期不予確認）等。要求項目部對分包工程簽證單的簽發(fā)和封閉情況按月進行盤點，并將盤點資料清單報公司審計部備案，審計部將分包工程結算書中的簽證單與項目部上報備案的分包簽證單進行核對，凡發(fā)現(xiàn)分包工程結算書中無審計部備案的分包簽證單一律無效。

　　量控歸責，獎罰分明。各項目部根據(jù)與不同業(yè)主承包合同特點和工程具體情況，制定并實施《項目成本控制實施細則》，實行材料量控、分包量控關鍵崗位責任追究制度，對發(fā)生重大材料量控、分包量控偏差，對關鍵崗位責任人員予以追究，并在公司內部網(wǎng)上曝光。量控工作取得顯著成效時，對相關人員應給予適當?shù)莫剟睢?

　　抓緊結算，回籠資金。努力按時收取業(yè)主工程款，公司明確項目經(jīng)理作為資金收取工作的第一責任人，督促各項目部和相關部門協(xié)同配合，抓緊竣工工程結算和過程結算工程款的催收，加速資金回流，改善公司和項目部的資金運轉狀況，提高公司的資金管理效益。

　　推行考核，激勵執(zhí)行。剛性的指標必須輔之以配套的考核，方能確保策劃方案和管理措施落實到位，增強執(zhí)行效果，提高效能與效益。為此，公司制定了《項目部、專業(yè)工程公司績效考核細則》通過一系列考核指標的設置、考核及獎罰的配套執(zhí)行，保證了公司經(jīng)營管理各項工作健康、有序、扎實的開展，促進了公司經(jīng)營管理水平的提升。