一、背景

　　1.WTO與外資進入：我國建筑設計市場競爭空前激烈。

　　我國加入WTO后，國內建筑設計市場對外資已經開放，我國建筑設計市場直接面對國外競爭者的搶食。中國建筑設計研究院院長張文成在2004年北京市建筑業(yè)峰會的演講中介紹到：“目前世界排名前列的200家勘察設計咨詢企業(yè)，進入我國拓業(yè)的已經超過三分之二。2008年奧運會國家體育場設計競賽，參賽的44家設計機構中，來自美國、意大利、法國、日本、韓國、瑞士等國家的境外設計公司超過了半數。”

　　外國建筑設計師大量進入我國淘金，使得我國建筑設計市場競爭空前激烈。

　　2.已有的建筑設計企業(yè)組織結構陳舊，與國際通行模式不符合。

　　國外有一定規(guī)模的工程咨詢設計公司，一般就專業(yè)設置固定的業(yè)務部門。在接受工程設計委托后，從各專業(yè)部門抽調人員，組成項目組，從頭到尾對項目負責，項目組由項目經理全權領導，形成項目組和專業(yè)部門的矩陣式管理，是國外普遍實行的項目管理方式。

　　我國國有大中型勘察設計行業(yè)目前主要以設計院下面設立綜合所的組織結構為主。這種模式一般來說，有幾大弊端：

　�。�1）專業(yè)技術人員分散在各個所，每個所受人員數量、結構限制，難以在專業(yè)人員之間再進行深度分工，使得技術人員難以專注于某個專業(yè)領域，進而形成特色和專長。

　�。�2）各綜合所是相對獨立的結算單元，有各自的領導體系，給分布在不同所的同專業(yè)的技術人員之間技術交流與學習帶來困難，特別是項目完成后的經驗總結交流方面，帶來一定的困難。

　�。�3）各綜合所之之間業(yè)務對象完全重疊，沒有探索進行適當的業(yè)務分工，各有側重地發(fā)展有特色的業(yè)務領域，從而提升設計品質。各個綜合所都是小而全，所的技術實力就代表了設計院的技術實力。

　　由于我國建筑設計企業(yè)院綜合所模式主要弊端在于專業(yè)化分工程度還不夠高，在與國外同行進行競爭中，往往感覺到競爭的壓力。例如國內某知名建筑設計研究院院長就說，他在某醫(yī)療項目爭取中遇到的國外競爭對手只做醫(yī)療，其主建筑設計師在該領域已經出版過兩本專著了。在專業(yè)化程度相差過于懸殊的情況下，往往我國國內的建筑設計企業(yè)在國外建筑設計企業(yè)面前敗下陣來。這也是為什么最近一大批地標性建筑例如國家大劇院、國家體育場等建筑屢屢被國外建筑設計企業(yè)得手的原因之一。

　　二、建筑設計企業(yè)的組織結構選擇探索

　　面對激烈的來自國外的競爭，國內的大中型建筑設計研究院就如何調整組織結構，促進我國建筑設計企業(yè)的專業(yè)化分工方面也進行了一系列的探索。專業(yè)化演變的方向主要分為三個維度：按建筑類型專業(yè)化、按工種專業(yè)化、按流程專業(yè)化。

　　1、按建筑類型專業(yè)化，劃分為體育建筑綜合所、醫(yī)療建筑綜合所、住宅建筑綜合所等；縱向協調，主要協調責任人為各建筑類型專業(yè)所的所長。例如中元國際工程設計研究院設立醫(yī)療、公建、住宅建筑設計所。這種方式的優(yōu)點是有利于針對不同細分建筑類型市場做精做細，在細分市場上形成品牌和技術優(yōu)勢；2、按工種專業(yè)化，劃分為建筑設計所、結構設計所、設備所等；主要協調是矩陣式的協調方式，由各專業(yè)所所長與項目經理共同來協調生產組織，即一般采用矩陣式的管理方式。按照專業(yè)所所長與項目經理之間分權的不同，這種模式有可以細分為三種亞形。

　�。�1）縱向協調為主，主要協調人為各專業(yè)所的所長。這種模式的優(yōu)點是：專業(yè)化分工比較徹底；技術交流、學習比較方便；專業(yè)技術人員集中，可以形成規(guī)模優(yōu)勢，同時資源調配的空間和余地較大。中國建筑設計研究院就主要采用的這種模式：分成建筑專業(yè)設計研究院、結構專業(yè)設計研究院和機電專業(yè)設計研究院；

　�。�2）橫向協調為主，主要協調人為項目經理。這種模式的優(yōu)點是：同時滿足關注客戶導向和專業(yè)化分工的需要，是一種比較理想的方式，也是國外的主流模式。目前采用這種模式的建筑設計研究院有云南省設計院。

　�。�3）綜合所和專業(yè)所模式的混合。綜合所保留建筑和結構專業(yè)，設備專業(yè)單獨出來成立專業(yè)所。其協調方式以縱向協調為主，主要協調責任人為各綜合所、專業(yè)所所長。這種模式的優(yōu)點是：是一種過渡模式，過渡成本小，可操作性強，兼顧了綜合所和專業(yè)所的優(yōu)點。采用這種模式的建筑設計研究院有中國建筑西南設計研究院：中建西南院組織結構由7個綜合所和2個設備所構成。

　　3.按流程的專業(yè)化，例如劃分為方案創(chuàng)作中心、施工圖設計所、施工現場配合機構等。這種模式主要以縱向協調為主，主要協調責任人為中心主任、設計所所長。這種模式的優(yōu)點是在基本保持原來綜合所結構不變的情況下，強化前期業(yè)務爭取和后期施工現場服務，更好地體現客戶導向原則。

　　三、在組織結構選擇時要注意的事情

　　1、沒有最好，只有適合

　　現代組織理論認為：沒有一種一成不變的最好的組織形式，組織需要根據環(huán)境而發(fā)生變化，在組織結構與環(huán)境之間存在一種“最適狀態(tài)”（goodness of fit）。在一種環(huán)境下適用的組織形式不一定適用于另一種環(huán)境。這就是權變理論（contingency theory）。權變理論認為組織需要主動變化以適用新環(huán)境。否則，不適應新環(huán)境的組織將缺乏運行效率，并最終被環(huán)境所淘汰。最后能夠生存下來的企業(yè)組織結構必然是那些能夠適應新環(huán)境變化的組織結構。這就是“自然選擇”（natural selection）原則。

　　權變理論對建筑設計企業(yè)組織結構選擇的啟示就是：組織結構形式并沒有最好的，只有最適合的。各企業(yè)需要根據自身的特點來選擇與自身特點相適應的組織結構形式。

　　我們認為：國內的建筑設計企業(yè)在對組織結構進行調整時，不但要考慮組織結構形式的先進性，也要考慮組織結構形式的轉變是否易于操作。

　　一般來講，組織結構形式的先進型方面可以考慮如下因素：

　�。�1）專業(yè)化程度：是否更加有利于內部專業(yè)化分工；

　�。�2）資源整合能力：是否有利于形成規(guī)模優(yōu)勢；

　�。�3）人才成長：是否能夠給組織成員以更多的學習機會和技術積累機會；

　�。�4）客戶導向：是否有利于從設計周期、設計品質、服務質量等方面提升客戶滿意度。

　　而可操作性方面可以考慮如下因素：

　　（1）與人員素質及結構特點的適應程度：包括人員結構，高素質的項目經理數量，人員的協作精神等；

　�。�2）與院管理能力的適應程度：包括項目管理能力和財務管理能力，技術質量管理、人力資源管理能力等。

　�。�3）與現有業(yè)務特點的適應程度：主要考慮新的組織結構是否符合建筑設計院目前的業(yè)務結構特點。我們已經成功地應用兼顧先進性與可操作性原則幫助若干建筑設計企業(yè)進行了組織結構形式的改變。我們的思路得到了客戶的贊賞，實際效果比較好。

　　四、總結

　　我國加入WTO之后，國外建筑設計師大量涌入我國淘金，國內建筑設計市場競爭異常激烈。在與國外通行的競爭中，我國建筑設計企業(yè)往往在專業(yè)化方面略有欠缺，導致大量的高端建筑都被國外建筑設計企業(yè)中標。面對激烈的競爭，部分國內建筑設計企業(yè)開始對傳統(tǒng)的院/綜合所組織結構形式進行調整，調整的思路是分別按照建筑類型、工種、流程進行專業(yè)化分工，以加強組織結構的專業(yè)化程度，強化企業(yè)的競爭力。建筑設計企業(yè)在進行組織結構形式選擇時，要根據環(huán)境以及自身特點，來選擇最適合自己的組織結構形式。一般來說，要兼顧先進性與可操作性兩個方面。