根據(jù)《ENR》（美國《新聞工程紀(jì)錄》）的統(tǒng)計報告顯示，我國公司進入《ENR》全球最大225家國際承包商排名的有近40家，但是除了極個別的公司外，基本靠價格競爭取勝。在亞洲和歐美市場從事國際工程承包業(yè)務(wù)的公司絕大部分為發(fā)達國家的國際承包企業(yè)，這些企業(yè)相對中國企業(yè)的突出特點是：有一支項目管理技術(shù)高的、IT型的項目人才隊伍。這支隊伍人數(shù)少，能力強，對一般的管理人員和技術(shù)人員采取少量屬地化，就能完成一個很大的工程。

　　目前我國的項目管理和IT結(jié)合要比國際落后20年，從工程技術(shù)來看，特別是詳細(xì)設(shè)計的技術(shù)和施工的技術(shù)，中國不比外國差，甚至超過國外，但是我們?nèi)狈�專利技術(shù)的開拓和壟斷、管理技術(shù)和IT技術(shù)的結(jié)合。中國IT技術(shù)的貧窮，是普遍存在的問題。

　　一、中國對外承包工程企業(yè)面臨的典型問題

　　1、采購問題

　　在發(fā)展中國家，用國內(nèi)的先進技術(shù)，解決業(yè)主的項目問題以后，典型的問題是采購管理問題。

　　問題一：業(yè)主工程所需設(shè)備、材料、部件由承包商采購，承包商采購和采購過程管理的浪費很大。有時企業(yè)在考慮到其它可能發(fā)生的變更因素后，往往加大一些科目的采購數(shù)量，這給企業(yè)的人財物配合帶來一定的變數(shù)，同時對成本控制產(chǎn)生一定的影響，如水泥應(yīng)要1噸，為保險購1.1噸；

　　問題二：物資采購過程中的檢查、檢驗、測量和實驗管理，造成的效益損失較大。這應(yīng)在加工、制造、出廠、包裝的過程中隨時報告給承包商和業(yè)主檢測；

　　問題三：對于一些特殊專業(yè)的項目，設(shè)備采購的工作難度非常大，特別是一些初次到國外施工的企業(yè)，經(jīng)常發(fā)生不知道到哪里訂貨的事情，沒有建立采購短名單的信息渠道，包括采購供應(yīng)制造商的加工工藝、裝備能力、制造能力、檢驗資質(zhì)以及以往業(yè)績。

　　2、運輸問題

　　統(tǒng)計資料表明，設(shè)備、材料和部件的運輸費用已占購置費用的10%以上，國內(nèi)總承包商亟需提高管理水平。

　　問題一：為了按時得到抵達現(xiàn)場的雇主工程的設(shè)備、材料和部件的應(yīng)收貨款，必須建立與船運公司的保函合作關(guān)系，取得清潔的船運單據(jù)。不能按時、全額地拿到應(yīng)收款是國內(nèi)公司普遍存在的問題；

　　問題二：在運輸方式、運輸工具的租賃方式等方面，行業(yè)內(nèi)普遍采用租輪運輸方式，費用相對偏高，承包商應(yīng)通過優(yōu)化管理盡量采用費用較低的班輪運輸；

　　問題三：大件運輸（超長、超寬、超重、超高）計劃不好造成損失要索賠，有可能設(shè)備100萬而這些運輸費用要1000萬，如計劃不好會產(chǎn)生滯港費、壓艙費，以及河運中轉(zhuǎn)相應(yīng)的運輸措施和公共機構(gòu)影響所發(fā)生的費用等，如由于湖泊干旱而造成的損失，包括海關(guān)等軟工作的費用。

　　因此，正確地選擇安全、快速、經(jīng)濟的運輸方式關(guān)系到工程成本、工程進度、物資質(zhì)量等多方面的問題。

　　3、項目管理問題

　　EPC項目缺乏項目范圍和項目系統(tǒng)的管理，原因是對工藝設(shè)計過程的分析和項目管理的分析不夠，結(jié)果造成分項工程的范圍和能力過大或過小，利潤降低，風(fēng)險增加。

　　目前還沒有將IT技術(shù)、國際項目管理軟件和項目管理流程構(gòu)成一個有機結(jié)合的信息系統(tǒng)，沒有形成網(wǎng)絡(luò)效益、反饋效益和管理知識共享的效益，造成效率低下、速度特慢，總部如想了解工程情況主要靠出差、聽匯報，靠人為的思維判斷。這不僅對中國分包商的控制不行（設(shè)計，施工，機械等分包商控制不足），而且對內(nèi)部也缺乏控制，因此而造成不可預(yù)見的風(fēng)險大，使預(yù)計的效益和實際的效益差距很大。

　　4、組織和流程問題

　　我國對外承包領(lǐng)域的公司在組織和業(yè)務(wù)流程上普遍存在以下問題。

　　問題一：管理不成系統(tǒng)，IT不成系統(tǒng)，分工盡管很細(xì)，但是數(shù)據(jù)、條件、資料、文件等信息不能在短時間內(nèi)共享、共用，沒有和IT技術(shù)相結(jié)合，所以減員并未增效，甚至還要增員。出現(xiàn)問題后互相推諉，逃避責(zé)任，使效率降低；

　　問題二：矩陣式的管理基礎(chǔ)，一靠管理制度，二靠IT網(wǎng)絡(luò)快速和共享手段，這樣才能大幅度提高經(jīng)濟效益，如外國在國內(nèi)承包的項目往往來1~幾十個人即可，所以中國在某些方面的價格優(yōu)勢已逐漸丟失；

　　問題三：承包業(yè)務(wù)流程的前期工作不仔細(xì)，計劃、方案、環(huán)節(jié)、措施描述得相對國外公司不夠細(xì)致，對未來的風(fēng)險也不能作出較明確的分析；

　　問題四：對國內(nèi)外分包商的控制不利，如對勘察、設(shè)計、供應(yīng)制造、施工、機械試車和投料試車等分包商控制不利。

　　5、輔助決策支持問題

　　由于我國的對外承包工程企業(yè)在激烈的國際競爭中不能將項目管理流程和IT技術(shù)相結(jié)合，大大影響了投標(biāo)的速度和競爭力，以及工程項目管理的質(zhì)量控制、成本控制、工程控制，影響了決策的質(zhì)量。如果用IT，可進行有效的遠(yuǎn)程控制和決策，如“S”曲線，可以大大降低總部對海外項目部的管理成本，提高管理效率。