摘要：以寧波繞城高速公路工程項目為例，探討了項目管理在高速公路工程項目中應(yīng)用的一般過程，包括項目的范圍描述、項目組織結(jié)構(gòu)、項目人力資源計劃、項目風(fēng)險管理、項目成本進度控制等。��

　　關(guān)鍵詞：高速公路；工程項目管理；項目風(fēng)險管理

　　1、項目概況��

　　1.1項目背景��

　　寧波繞城高速公路西段全長42.135公里。項目起于寧波市鎮(zhèn)海區(qū)顏家橋，止于鄞州區(qū)姜山鎮(zhèn)的同三國道。路線全長42.135公里，其中前洋至朝陽段為八車道，路基寬度42.5米，該路段長度為22.0公里，其余按六車道建設(shè)，路基寬度35米。本項目已于2004年下半年開工，計劃于2007年底建成通車。本項目是寧波市“一環(huán)五射”公路網(wǎng)的重要一環(huán)，與杭州灣跨海大橋連接線、杭甬高速公路、甬金高速公路、甬臺溫高速公路相連接。項目主要功能是服務(wù)于過境、疏港和城市出入境交通。��

　　1.2項目特點��

　　本項目工程量巨大，施工難度也很高，42.135公里高速公路實現(xiàn)6車道，部分8車道。工作范圍包括借土填方、中橋、國道涵洞、路面及防護、排水等分項工程。該工程項目具有技術(shù)性較強、涉及專業(yè)較多、規(guī)模大、不穩(wěn)定因素較多等特點。由于施工現(xiàn)場位于市郊，可能會給當(dāng)?shù)厝嗣袢罕姷纳�活帶來不便，所以在項目施工時，還要注意處理好這方面的關(guān)系，爭取沿線群眾的理解和配合。��

　　1.3項目公司��

　　西段項目的投資主體為寧波海運明州高速公路有限公司，該公司由寧波交通投資控股有限公司和寧波海運股份有限公司于2005年6月3日共同出資設(shè)立，公司注冊資本（首期）為4.8億元人民幣。其中：寧波交通投資控股有限公司出資23520萬元，占49％的股權(quán)比例；寧波海運股份有限公司出資24480萬元，占51％的股權(quán)比例。項目公司注冊資本為14億元，擬根據(jù)項目建設(shè)進度逐步增資。��

　　2、項目范圍確定

　　2.1項目目標(biāo)��

　　本項目的主要目標(biāo)有以下幾點：��

　�。�1）成果。建成繞城高速公路工程，全長42.135公里，包括借土填方、中橋、國道涵洞、路面及防護、排水等。

　�。�2）工期要求。2004年下半年開工，計劃于2007年底建成通車，共40個月時間。��

　�。�3）成本要求。項目總投資為40億人民幣。��

　�。�4）安全要求。無人員傷亡及重大責(zé)任事故。��

　　（5）預(yù)期收益。預(yù)測本項目25年的內(nèi)部收益率10.16％，投資回收期11年（不含建設(shè)期）。��

　　另外，公司還確定了該項目的輔助目標(biāo)如下：

　　①搞好項目團隊建設(shè)。通過項目實施，提高團隊成員專業(yè)水平和管理能力，為公司鍛煉和培養(yǎng)一支具有凝聚力和高素質(zhì)的項目團隊。

　�、谡故竟�司的良好形象。通過與客戶的成功合作，向社會和客戶宣傳和展示公司整體形象，進一步提高公司知名度，為后續(xù)項目合作打下基礎(chǔ)。

　�、厶岣哔|(zhì)量保證水平。通過項目實施，進一步促進團隊質(zhì)量管理能力，為整體質(zhì)量保證能力的持續(xù)提高探索經(jīng)驗。

　�、芙�立緊密型分包方。通過項目實施，進一步建立長期穩(wěn)定的緊密性的合格分包方，為今后合作奠定基礎(chǔ)。��

　　2.2項目工作分解結(jié)構(gòu)��

　　進行工作分解的主要目的和作用如下：��

　�。�1）保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性，建立完整的項目保證體系。��

　�。�2）通過結(jié)構(gòu)分解，把項目分解開來，使項目的概況和組成明確、清晰、透明，便于管理者觀察、了解和控制整個項目，也可以反過來分析可能存在的項目目標(biāo)的不明確性。��

　�。�3）便于管理者預(yù)見理想型的組織和相應(yīng)的責(zé)任體系，以及與目標(biāo)的協(xié)調(diào)，從而使項目的形象透明，便于管理者控制。��

　�。�4）有利于劃分各單元和項目相關(guān)者之間的界限，便于進行項目分解。��

　�。�5）便于網(wǎng)絡(luò)的建立和分析，有利于項目的控制。��

　　本項目組在進行工作結(jié)構(gòu)分解時，以項目目標(biāo)體系為指導(dǎo)，使用頭腦風(fēng)暴法盡可能多的挖掘項目的工作單元，然后通過分析和總結(jié)，對該施工項目進行分解。

　　3、項目組織結(jié)構(gòu)��

　　目前公司組織結(jié)構(gòu)采用職能式組織模式，設(shè)有總經(jīng)理辦公室、綜合計劃部、人力資源部、財務(wù)部、技術(shù)部、工程部、采購供應(yīng)部、質(zhì)量管理部、交通設(shè)備廠、橋梁機械廠等。為確保繞城高速公路工程項目的完成，總經(jīng)理決定成立繞城高速公路項目部，項目部采用項目式組織結(jié)構(gòu)，實行項目經(jīng)理負責(zé)制，項目經(jīng)歷直接對總經(jīng)理負責(zé)。項目經(jīng)理按照公司組織結(jié)構(gòu)特點、人力資源、設(shè)備資源、工程技術(shù)要求和項目管理經(jīng)驗等情況，結(jié)合項目包括路基、路面、橋梁及構(gòu)造、交通工程等多個比較復(fù)雜、周期較長的子項目等特點，項目經(jīng)理選拔項目部成員，組建項目團隊。根據(jù)本項目的特點，采用項目式組織有以下優(yōu)點：

　�。�1）目標(biāo)明確，便于統(tǒng)一指揮。��

　　（2）項目經(jīng)理擁有項目組織和資源的最大支配權(quán)，利于其控制和使用。

　�。�3）有利于公司培養(yǎng)全面型人才。項目實施涉及計劃、組織、控制、人力資源管理等多方面工作，首要的是項目經(jīng)理要統(tǒng)籌考慮這些工作。其次，項目式組織下轄多個小的項目式組織，管理小項目的經(jīng)理也要學(xué)會這些工作的實施和控制。��

　　4、項目人力資源計劃��

　　項目部根據(jù)工作分解WBS和工作進度計劃網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖以及可能獲得的人力資源對已獲得資料（施工樣圖）、統(tǒng)計工程量，通過專家判斷和執(zhí)行國家相關(guān)法規(guī)及本行業(yè)地區(qū)頒布的有關(guān)施工定額進行分析，結(jié)合相似工程施工參考資料，確定本工程需要的人力資源為管理人員、各種施工人員。在施工的不同階段所需人力資源和數(shù)量亦有所不同�？紤]市場人力供需和本公司組織結(jié)構(gòu)特點，管理人員由原公司職工擔(dān)任，各工種施工人員通過招聘等方式獲得。在施工準(zhǔn)備及前期階段，主要委派有經(jīng)驗的管理人員根據(jù)現(xiàn)場情況指導(dǎo)前期準(zhǔn)備工作。施工中主要由施工技術(shù)管理人員指導(dǎo)各工種施工人員按施工組織設(shè)計及有關(guān)施工規(guī)范流水作業(yè)，完成各施工階段工作，并做好隱蔽工程和中間驗收記錄，保質(zhì)按期施工。在工程竣工驗收階段由管理人員匯總整理竣工資料，準(zhǔn)備竣工移交有關(guān)事宜。��

　　5、項目風(fēng)險管理��

　　項目部通過調(diào)查以前類似項目所經(jīng)歷的風(fēng)險，分析本項目可能遇到的風(fēng)險，對風(fēng)險進行分析，并提出應(yīng)對計劃，規(guī)定風(fēng)險監(jiān)控程序。本項目的交付物為繞城高速公路，全長42.135公里，規(guī)模較大，利益相關(guān)者較多，復(fù)雜程度比較高，所需資源較多，施工期內(nèi)工程外部環(huán)境相對穩(wěn)定，項目約束條件中等。本公司經(jīng)常進行高速公路建設(shè)，具有豐富的風(fēng)險管理經(jīng)驗和實踐經(jīng)驗。本項目利益相關(guān)者對風(fēng)險的敏感程度較低，承受能力較好。公司內(nèi)部決策者、責(zé)任方及授權(quán)情況明確，項目經(jīng)理具有充分的權(quán)力并與責(zé)任相匹配�？色@取足夠的高速公路建設(shè)施工項目的風(fēng)險管理經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。�ジ鶕�(jù)公司對本項目的有關(guān)指示，項目經(jīng)理部經(jīng)過調(diào)查研究需要做好風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險監(jiān)控等各項工作。��

　�。�1）風(fēng)險識別。項目部首先進行資料信息的收集。主要工作有：詳細地設(shè)計圖樣文件；審查本項目成本目標(biāo)、進度目標(biāo)、工作分解結(jié)構(gòu)以及項目的人力資源安排計劃；審查本項目采購與合同管理計劃；收集與本項目相似工程的總結(jié)資料；通過各種途徑盡可能收集有關(guān)的一切資料。��

　�。�2）風(fēng)險評估。在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，項目部各位成員在項目經(jīng)理的主持下，采用系統(tǒng)分析法、頭腦風(fēng)暴法對項目的風(fēng)險危害程度的大小，進行分級排序，依次為：工期風(fēng)險、費用風(fēng)險、安全風(fēng)險、技術(shù)質(zhì)量風(fēng)險和環(huán)保風(fēng)險。��

　�。�3）風(fēng)險應(yīng)對計劃。根據(jù)以上結(jié)果，項目部成員對本項目的風(fēng)險情況有了比較清晰的認識，結(jié)合本項目的具體實施情況，項目部集思廣益制定了本項目的風(fēng)險應(yīng)對計劃。��

　�。�4）風(fēng)險監(jiān)控。風(fēng)險監(jiān)控是項目實施過程中的風(fēng)險管理的重要工作，對此，項目部進行了分工，各子項目組負責(zé)監(jiān)控自身的風(fēng)險，并實行子項目主管對風(fēng)險的負責(zé)制。采取的方法有核對表法，掙值分析法。��

　　6、項目成本進度控制��

　　項目成本進度控制的目標(biāo)是要保證各項任務(wù)在各自的預(yù)算范圍內(nèi)進行�？刂频囊罁�(jù)是費用累積曲線、實施執(zhí)行報告。費用控制是貫穿項目實施全過程的動態(tài)管理，一方面，做好費用控制需要與各相關(guān)部門緊密合作和有效溝通。進入21世紀(jì)，特別是我國加入WTO后，高速公路項目面臨著越來越多的國際競爭與競標(biāo)，我國的施工企業(yè)了解、學(xué)習(xí)現(xiàn)代項目管理方法與國際項目管理的通用做法，對提高其項目管理水平及項目的成功率有很大的促進作用。��

　　參考文獻：

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