在項目建設過程中制訂切實可行的控制目標，從工程建設的各個環(huán)節(jié)探索控制建設成本的有效途徑和方法。

　　[關鍵詞]建設管理控制成本

　　1、前言

　　近年來，隨著城市規(guī)模的不斷擴大，增強城市服務功能，完善城市功能定位，改善投資環(huán)境，構建城市現(xiàn)代化基礎設施體系，構筑完善區(qū)域交通網絡，基礎設施投資力度不斷加大，投資規(guī)模逐年翻番，為區(qū)域經濟的快速發(fā)展提供了有力的保障。但同時隨著每年投資量的增加，資金籌措難度的加大，而建設成本則每年以較高的增長率在遞增。而施工企業(yè)經濟效益的來源主要靠工程項目，追求利潤的最大化，這就要求我們在進一步加大投入的同時，保證企業(yè)有基本的利潤，同時又能有效地控制和降低建設成本。

　　最大限度地發(fā)揮投資效益，本人自1994年至2001年通過建設通江大道、239省道、常澄一級公路常州段、常州港萬噸級石化碼頭和萬噸級通用碼頭等工程項目中，作為項目負責人深深感到，要抓住成本這個“牛鼻子”，強化成本控制，對項目的科學管理、目標管理顯得尤其重要。

　　2、科學、合理地確定工程項目的成本目標，是從源頭上實行工程項目成本控制的前提

　　當前，面對基礎設施建設力度的加大，投資規(guī)模逐年翻番，而客觀條件的限制、資金籌措的難度加大，怎樣加強項目的管理，更好地控制建設成本，已成為各級政府和項目投資人急需解決的問題。沒有明確的目標就難以控制成本。目標的設置應是很嚴肅的，應有科學的依據(jù)，投資估算應是設計方案選擇和進行初步設計的控制目標，設計概算是施工圖設計的投資控制目標。項目投資目標控制是使該項目的實際總投資（包括建安費、工程前期費和管理費等其它費用）不大于該項目的計劃投資，應采取組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施來進行項目成本控制。

　　本人結合自己的一些工作經歷，認為項目的投資管理不單單是資金的流向管理，而是對項目的全過程管理，項目管理工作主要有：項目規(guī)劃、工程項目可行性研究、方案設計、初步設計和施工圖設計、前期工作協(xié)調、工程項目實施時的招投標、施工過程、監(jiān)理、材料供應、資金籌措支付等方面的管理。

　　對項目投資影響最大的是各階段設計工作，在初步設計階段，影響投資的可能性為75%～95%；在技術設計階段，影響投資的可能性為35%～75%；在施工圖設計階段，影響投資的可能性為5%～35%.從以上各階段對項目建設成本來看，作為項目法人首先應從項目設計階段進行投資成本控制，主要有以下幾個方面：

　　組織措施：全面推行設計招投標，鼓勵競爭，要求設計單位在項目設計過程中，編制設計階段投資控制詳細工作流程；落實監(jiān)理人員從投資控制角度進行設計跟蹤；聘請專家對設計進行作設計咨詢。

　　經濟措施：編制詳細的投資計劃，控制各子項目，要求各設計工種在規(guī)定的投資計劃值范圍內設計，推行限額設計。

　　技術措施：加強設計標準和標準設計的制定和應用，在設計過程中，要在經濟效益分析的基礎上控制設計作些必要的方案比較和試驗，設計時合理地采用新結構、新材料、新技術首先從技術上采取措施，改變設計人員保守思想和經濟觀念，對設計技術進行深入研究，使其在設計過程中就時刻考慮著如何降低項目投資，要通過技術比較、經濟分析和效果評價，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統(tǒng)一關系，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理的基礎上的技術先進，把控制項目投資觀念滲透到各項設計和施工技術之中。

　　合同措施：在合同談判時，要求設計單位在各設計階段按投資控制目標進行設計，以合同形式，鼓勵設計單位對所作設計進行多方案比較和優(yōu)化設計，并從設計所降低的造價中提取一定的比例進行獎勵。

　　3、加強項目實施管理，達到控制成本目標的實現(xiàn)

　　一般來說，項目建設時的基本任務是對項目工期、投資、質量進行有效的控制，這三大目標可以組成如圖的建設目標系統(tǒng)，建設目標應分布在1號區(qū)域。要同時達到工期最短、投資最省、質量最優(yōu)，在實際的實施過程中不可能予以實現(xiàn)，由項目的三大目標組成的目標系統(tǒng)，是一個相互制約相互影響的統(tǒng)一體，其中任何一個目標的變化，勢必會引起另外兩個目標的變化，為此，項目建設應根據(jù)客觀條件進行綜合研究，實事求是地制定投資控制方案，確定一套切合實際的衡量準則，以達到預期的控制目標。在項目實施過程中，建立了項目法人、現(xiàn)場業(yè)主代表、總監(jiān)、施工單位代表四級管理機制，并加強對項目管理、現(xiàn)場監(jiān)理等人員的監(jiān)督管理和職業(yè)道德教育，使得現(xiàn)場管理人員、監(jiān)理人員樹立良好的職業(yè)道德風范，格盡職守，使得各階段的控制能得以很好的實施，具體的做法是：

　　項目建設目標系統(tǒng)

　　項目發(fā)包階段投資控制：項目發(fā)包階段的投資控制是建設全過程投資控制不可缺少的重要一環(huán)，根據(jù)施工圖詳細分析計算實物工作量，確保其正確性，避免施工中追加工程量。項目實行施工、監(jiān)理公開招標，通過項目招標，采取合理有效的競爭，選擇了投資、工期、質量均能達到要求的承包商，使得對完成項目建設究竟要化多少投資、工期多少、最終質量如何，做到心中有數(shù)，控制的目標也得到了確定。同時對承包商的投標報價的項、量、價進行全面的、認真的分析，明確控制的關鍵子項目。

　　施工過程中的計量控制：施工階段投資控制的核心是工程計量和支付。合同工程量清單中的工程數(shù)量僅是該工程的預計數(shù)量，不能完全代表實際完成該工程的數(shù)量。因此，首先制訂了計量工作程序，明確旁站監(jiān)理、專業(yè)監(jiān)理工程師、計量工程師、業(yè)主代表的權利和職責，建立計量正確率的考核制度和責任制，規(guī)定隱蔽工程的計量必須有業(yè)主、監(jiān)理、承包商三方到場，特別是土方工程，建立了三方現(xiàn)場簽字認可制度，額外工程必有相應的經過業(yè)主和監(jiān)理批準認可的圖紙才能計量，杜絕了高估冒算現(xiàn)象。對監(jiān)理因基礎資料不齊全，計量依據(jù)不足的計量予以拒付，并追求有關人員的責任。

　　工程變更的控制：由于多方面情況產生設計變更，經常出現(xiàn)工作量的變化，施工進度的變化，不得不改變項目或增減工作量，但明確必須經設計單位認可，業(yè)主批準，由監(jiān)理工程師發(fā)布變更指令，承包商不能進行任何的變更。其變更價格的確定，合同中有合理的類似價格則按其計算，如沒有，則有承包商提出經業(yè)主批準，可作為變更價格。

　　合同管理的控制：作為項目管理人員，首先必須熟悉和吃透合同條款，我們的做法是組織管理人員和監(jiān)理學習合同條款，日常發(fā)布的指令必須符合合同條款，以不損害承包商利益為原則，杜絕管理的隨意性�？刂坪谜�常和必要的變更，杜絕合同變更的失控，明確合同變更的內容和范圍。

　　作為項目負責人，首先科學組織管理機構，建立通暢的反饋渠道，把實施過程中出現(xiàn)的問題和建議能及時反饋到決策者，應避免人人可作主，又人人不承擔責任的現(xiàn)象出現(xiàn)，在項目實施前，按項目、時間進度，編制投資計劃，把計劃投資額作為工程項目投資控制的目標值，再把項目進展過程中的實際支出與項目投資控制目標進行比較，通過比較發(fā)現(xiàn)并找出實際支出與目標值之間的偏差，分析其造成偏差的原因，并采取切實有效的措施加以控制。

　　4、工程項目從開工到竣工是一個過程，工程成本是多變的、動態(tài)的，必須實行成本控制動態(tài)考核制。

　　工程項目具有一次性、有明確的目標管理和約束條件、階段性、整體性、風險性、結合部的管理的6大特點，根據(jù)項目這些特性，做到預先計劃、事前控制，利用每月工地例會，對一個月的施進度、工程質量、合同管理、計量支付進行考核，與每月計劃目標進行比較，哪些環(huán)節(jié)需要進一步改進和完善，對成本實施動態(tài)考核和控制，施干、管、算相統(tǒng)一。

　　實行成本控制動態(tài)考制的重要一環(huán)是強化審計監(jiān)督，項目實施過程中與有關審計部門合作，確立審計跟蹤監(jiān)督制，由事后審計向事前、事中審計轉移，從設計、施工、材料采購等各個環(huán)節(jié)控制開支，嚴格控制工程造價。對合同管理、計量支付、設計變更進行跟蹤監(jiān)督，項目實施嚴格按批準的施工圖預算進行投資控制，嚴格按合同價進行計量控制，嚴格控制工程變更，重大變更程序規(guī)范化，按工程變更審批權限上報批準后方能組織實施，并及時調整投資預算。

　　5、結束語

　　從近幾年工程管理的經驗來看，要做好工程項目成本控制，必須建立一個科學的、高效的、專業(yè)性強的管理機構，在前期抓好項目設計、設計變更這一重要環(huán)節(jié)，同時在項實施過程中抓好投資、質量、進度的控制，制定各階段切實可行的控制目標，形成提前預控，事后評估的動態(tài)管理機制。

　　總之，要達到項目投資成本的控制，加強項目實施過程中的管理，提高管理人員的素質是切實不可少的。因此，項目投資的控制，重要的是以技術經濟手段，以設計為重點，對項目建設全過程投資進行主動的控制。