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施工企業(yè)成本管理的問題及措施

2010-01-28 11:06    【  【打印】【我要糾錯】

  體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中。在推行項目管理的實踐中,筆者就項目成本管理存在的一些問題及相應(yīng)對策談一些粗淺看法。

  施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品不同,工程項目成本管理的對象是工程項目,它既可以是一個建設(shè)項目也是一個單位工程。

  一、施工企業(yè)成本管理存在的問題

 。ㄒ唬┕こ添椖抗芾聿規(guī)范

  項目管理不規(guī)范體現(xiàn)在組織機構(gòu)上。近年來,施工企業(yè)一直都在探索體制改革,一會兒取消項目部,一會兒保留項目部,有些企業(yè)還各種體制并存。實行工程項目管理,使企業(yè)管理層與作業(yè)層分離,缺乏約束機制,各種管理漏洞百出,出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象;與此相反,一些企業(yè)一度緊縮,加強對項目的控制,結(jié)果項目缺乏相應(yīng)的權(quán)力而又負(fù)擔(dān)著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責(zé)任,項目班子的積極性得不到充分發(fā)揮,工程進(jìn)度上不去,出現(xiàn)“一收就死”,給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化帶來了很大的障礙,成本管理難以實現(xiàn)。

 。ǘ┏杀竟芾砉ぷ髁饔谛问

  通常項目到手,僅忙于做開工前的物質(zhì)準(zhǔn)備,購材料、選隊伍、搭臨設(shè)、添資產(chǎn),沒有把成本管理責(zé)任落實到人。成本管理工作唱不了主角,其結(jié)果是風(fēng)風(fēng)火火投標(biāo),高高興興中標(biāo),辛辛苦苦施工,成本管理工作落不到實處,使得項目成本得不到很好的控制。造成降低成本管理缺乏動力,項目成本管理工作難以擺在主要位置,嚴(yán)重影響了成本的真實性,管理工作流于形式。

  (三)成本控制乏力

  項目核算的成本與預(yù)算費用不能相互對比。老建筑企業(yè),由于其部門多、人員復(fù)雜且文化水平不高,管理水平仍處在原始階段上,成本控制手段落后,成本控制的時間跨度存在一定的局限性,不利于反映成本的真實情況,給項目成本管理帶來一定的難度。

 。ㄋ模┦袌龈偁幉灰(guī)范

  建筑市場競爭激烈,僧多粥少,許多工程是壓價中標(biāo),有些甚至低于成本價,主要建筑材料價格頻繁地上下波動,對項目的成本影響很大,給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。工程預(yù)算滯后,開工無核算,竣工無決算,工程竣工二、三年了決算還未定案是常事,嚴(yán)重影響了成本核算的真實性和完整性。

  二、強化項目成本管理的措施

 。ㄒ唬┻x好項目經(jīng)理,配備好項目班子

  選準(zhǔn)一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、懂生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理,是搞好項目成本管理的可靠保證。同時,作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員,既各負(fù)其責(zé),還要具備相關(guān)的專業(yè)知識,團(tuán)結(jié)協(xié)作的敬業(yè)精神。明確項目組織的管理有利于對項目成本的職能分工,保證對項目成本的控制

 。ǘ┨岣呷珕T成本管理意識

  首先必須明確成本管理應(yīng)該是全員管理,成本控制決不單純是工程核算人員、財務(wù)人員的任務(wù),也不僅僅是財務(wù)部門和項目部的事,而是全體建設(shè)參加者的共同任務(wù)。應(yīng)全員參與,樹立全員經(jīng)濟意識。提高全員經(jīng)濟意識應(yīng)做到以下幾點:

  1.項目經(jīng)理首先與上級領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書,明確自己在施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在明確責(zé)任的同時要確定責(zé)任成本(責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)責(zé)的成本)。在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本管理的有效化。

  2.立項目成本管理組織機構(gòu),提高項目成本管理意識。項目成本管理貫穿于工程項目的始末,是一項復(fù)雜,系統(tǒng)的經(jīng)濟管理工作,必須有組織保證,建立必要機構(gòu),配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽核等機構(gòu),制訂切實可行的項目成本管理責(zé)任制,明確各部門、各系統(tǒng)的職責(zé)范圍,提高全員成本意識,使人人具有控制成本增長,促進(jìn)成本降低的經(jīng)濟觀念和效益觀念。

  3.項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任,層層簽訂責(zé)任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任,誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項目部內(nèi)部成員的責(zé)任意識,可將責(zé)任書上墻,時刻提醒項目部內(nèi)部成員。

  4.體考核措施。可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組,在每道工序完成后,根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任成本的完成情況進(jìn)行商議考核,在各自責(zé)任成本范圍內(nèi)實行獎懲。

 。ㄈ┎扇〖夹g(shù)措施控制項目成本

  一是在施工準(zhǔn)備階段,做出多種施工方案,進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟比較,然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案;二是在施工過程中,研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施;三是在竣工驗收階段,注意經(jīng)濟、技術(shù)處理,縮短驗收時間,提高交付使用效率。

 。ㄋ模┎扇☆A(yù)算措施控制項目成本

  要抓住以施工預(yù)算為基礎(chǔ)計劃的計劃成本,使之貫徹執(zhí)行,不斷地將項目預(yù)算成本與實際成本進(jìn)行比較分析,并控制在預(yù)算成本之內(nèi)。

  1.工費控制。人工費占全部工程費用的比例較大,一般都在10%左右,所以要嚴(yán)格控制人工費。要從用工數(shù)量上控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,從而達(dá)到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

  2.料費的控制。材料費一般占全部工程費的65%~75%,直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般做法是要按量、價分離的原則,主要作好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制。首先是堅持按定額確定材料消耗量,實行限額領(lǐng)料制度;其次是改進(jìn)施工技術(shù),推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料;再就是對工程進(jìn)行功能分析,力求用低價材料代替高價材料,加強周轉(zhuǎn)料管理,延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。二是對材料價格進(jìn)行控制。主要是由采購部門在采購中加以控制。首先是對市場行情進(jìn)行調(diào)查,在保質(zhì)保量的前提下,貨比三家,擇優(yōu)選購;其次是合理組織運輸,就近購料,選用最經(jīng)濟的運輸方式,以降低運輸成本;再就是要考慮資金的時間價值,減少資金占用,合理確定進(jìn)貨批量與批次,盡可能降低材料儲備。

  3.械費的控制。盡量減少施工中所消耗的機械臺班費,通過合理施工組織、機械調(diào)配,提高機械設(shè)備的利用率和完好率,同時,加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作、經(jīng)常性修理等各項費用的開支管理,避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置;加強租賃設(shè)備計劃的管理,充分利用社會閑置機械資源,從不同角度降低機械臺班價格。

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