摘要：本文結(jié)合筆者多年建筑工程項目管理實踐，從項目管理的角度詳細闡述了項目策劃管理的重要性，并以建筑項目施工管理為例，分析論述項目管理策劃與管理實施相互影響和相互關(guān)系。

　　關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；管理策劃；相互影響；分析

　　1、前言

　　建筑工程項目管理內(nèi)涵是“自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目管理控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)”，由此可見建設(shè)工程的項目策劃與實施后的有效管理是項目建設(shè)成功的前提。

　　2、建筑工程項目管理的策劃分析

　　傳統(tǒng)的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型項目的管理中經(jīng)常會出現(xiàn)組織重疊、指責(zé)分工不明、計劃制定針對性不強、工作內(nèi)容不具體、信息不通暢、工程進度拖延等問題。工程項目管理策劃可以在項目開始前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。

　　2.1項目管理策劃的主要內(nèi)容

　　2.1.1確定組織架構(gòu)

　　組織架構(gòu)是指一個項目內(nèi)各組成要素以及它們之間的相互關(guān)系，主要涉及到項目的各單位構(gòu)成、職能設(shè)置和權(quán)責(zé)關(guān)系等，所以說組織架構(gòu)是整個項目實施的靈魂所在。組織架構(gòu)可以用組織架構(gòu)圖來描述，通常線性組織架構(gòu)是建設(shè)項目管理的一種常用模式，這種模式避免了由于指令矛盾而影響項目的運行。

　　按項目建設(shè)的過程考慮，在項目實施中有有工程項目策劃和決策階段、工程項目前期階段（主要為報建、報批工作）、工程項目設(shè)計階段、工程項目招標階段、工程項目施工階段、工程項目竣工驗收和總結(jié)評價階段。按照該工作階段劃分，應(yīng)設(shè)立專門的管理部門對相關(guān)單位進行管理。

　　2.1.2項目管理目標分解

　　項目分解是工程項目管理的核心內(nèi)容。在項目管理策劃中應(yīng)制定項目的總控目標，包括投資、進度、質(zhì)量、安全等控制目標，然后在將這些整體目標進行分解，分解成各個可具體執(zhí)行的組成部分，通過各種有針對性的技術(shù)、經(jīng)濟、組織和管理措施，保證各個分解目標的實現(xiàn)，進而實現(xiàn)項目的整體目標。

　　2.1.3項目合同分解

　　工程項目管理是在市場條件下進行的特殊交易活動的管理，交易活動持續(xù)于工程項目管理的全過程，且在綜合大型項目中合同種類多、數(shù)量大，因此必須進行合同的分解，在合同分解后監(jiān)督合同履行、配合項目實施、處理合同變更等。

　　2.1.4項目管理工作內(nèi)容分解

　　2.1.4.1前期及報建（批）管理

　　主要管理工作內(nèi)容為：對項目進行詳細的環(huán)境調(diào)查，分析其規(guī)劃情況；編寫可行性研究報告，進行可性性研究分析和策劃；編制項目報建總體構(gòu)思報告，明確報建事項及確定報批工作計劃，確定對各報建事項人員分工。

　　2.1.4.2設(shè)計管理

　　主要管理工作內(nèi)容為：確定整個項目的建筑風(fēng)格和規(guī)劃方案，對設(shè)計中選方案進行優(yōu)化；制定勘察、設(shè)計進度控制計劃，明確設(shè)計指責(zé)；跟蹤、檢查報建設(shè)計進展；參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設(shè)計標準等；審核各設(shè)計階段的設(shè)計文件；控制設(shè)計變更，檢查設(shè)計變更的合理性、經(jīng)濟性。

　　2.1.4.3招標（采購）管理

　　主要管理工作內(nèi)容為：初步確定整個項目的合同結(jié)構(gòu)、策劃項目的發(fā)包方式；按確定的合同結(jié)構(gòu)、發(fā)包方式編制項目招標（采購）進度規(guī)劃，明確相關(guān)各方職責(zé)：起草需甲供的主要材料、設(shè)備清單；委托招標代理單位審核不同專業(yè)工程招標文件，在招標過程中制訂風(fēng)險管理策略；審核最高限價預(yù)算：組織合同談判，簽訂合同。

　　2.1.4.4施工管理

　　主要管理工作內(nèi)容為：編制項目施工進度規(guī)劃，確定施工進度總目標，明確相關(guān)各方職責(zé)；組織設(shè)計交低、檢查施工準備工作落實情況；審查施工組織設(shè)計、人員、設(shè)備、材料到位情況；辦理開工所需的政府審批事項；審核和檢測進場材料、成品、半成品及設(shè)備的質(zhì)量；審核監(jiān)理組織架構(gòu)、監(jiān)理規(guī)劃；編制施工階段各年度、季度、月度資金使用計劃并控制其執(zhí)行；檢查施工單位安全文明生產(chǎn)措施是否符合國家及地方要求。

　　2.1.4.5竣工驗收和結(jié)算管理

　　主要管理工作內(nèi)容為：編制項目竣工驗收和結(jié)算規(guī)劃，確定各單位工程驗收、移交及結(jié)算總目標，明確相關(guān)各方職責(zé)；總結(jié)合同執(zhí)行情況、竣工資料整理情況；組織編制重要設(shè)施、設(shè)備的清單及使用維護手冊給使用部門，組織對項目運行、維護人員的培訓(xùn)。

　　2.1.4.6全過程投資控制管理

　　主要管理工作內(nèi)容為：對項目總投資進行分解，分析總投資目標實現(xiàn)的風(fēng)險，編制投資風(fēng)險管理的方案、編制各種投資控制報表，明確相關(guān)各方指責(zé)；編制設(shè)計任務(wù)書有關(guān)投資控制的內(nèi)容及各階段資金使用計劃并控制其執(zhí)行；根據(jù)投資計劃控制指標進行限額設(shè)計管理；評審項目初步設(shè)計概算及施工圖預(yù)算，采用價值工程方法，挖掘節(jié)約投資的潛力；進行投資計劃值和實際值的動態(tài)跟蹤比較。

　　2.1.5總控計劃的編制

　　在國內(nèi)大中型項目建設(shè)中，進度往往是主要矛盾。要解決這個矛盾，必須做好進度總控。項目進度總控的計劃是對項目進度的總體策劃，是保證項目按預(yù)期總體目標展開的綱領(lǐng)性文件。在編制總控計劃時建議使用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)進行編制，這樣可以掌握和控制項目進度關(guān)鍵線路、關(guān)鍵工作，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施進行整改，實施糾偏�？偩�度控制時標網(wǎng)絡(luò)計劃從項目前期及報建（批）工作開始至本項目結(jié)算完成為止，按照建設(shè)程序和各項工作的邏輯關(guān)系進行編制，涵蓋項目建設(shè)全過程，這樣很好地實現(xiàn)了計劃的總控。

　　2.1.6溝通程序制度的建立

　　項目有不同管理層次和不同單位，如何有效地溝通關(guān)系到項目管理是否能順利進行，有時甚至關(guān)系到項目成功與否。項目溝通管理包括保證及時與恰當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、搜集、傳播、貯存與最終處置項目信息所需的過程。它在人、思想與信息之間提供取得成功所必需的關(guān)鍵聯(lián)系。每個參與項目的人都必須準備發(fā)送與接受溝通，并且要了解他們所參與的溝通對項目整體有何影響。因此必須建立一套有效的溝通機制標準，便于項目各方溝通。溝通方式有多種，比如：月例會制度、月報制度、專題會、信息管理共享平臺系統(tǒng)及各種發(fā)文、函件等。

　　3、建筑了程項目管理的實施

　　“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，項目管理的策劃決定項目能否存在和繼續(xù)發(fā)展，也基本預(yù)測了項目實施后的成果，同時還為工程項目的實施提供了工作指導(dǎo)。以解決項目管理中“做什么”、“誰來做”、“何時做”、“怎么做”、“怎么控”、“何時完”等問題，也為接下來項目實施各階段特別是施工階段管理打下良好的基礎(chǔ)。

　　如果說工程項目管理策劃是宏觀意義上的管理框架，那么工程各階段管理的實施則是微觀的管理方法方案實踐，它也檢驗管理策劃方案的成效和好壞，好的管理策劃具體實施時會使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊，對實現(xiàn)工程的質(zhì)量、進度、造價等目標有極大的促進作用。下面以施工管理來分析介紹說明工程項目管理實施過程中的特點，借此說明二者之間相互關(guān)系相互作用。