項(xiàng)目部是施工企業(yè)最基本的利潤(rùn)單元，同時(shí)也是企業(yè)管理的重點(diǎn)，項(xiàng)目部的績(jī)效好壞在很大程度上影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。為了提高項(xiàng)目部的效益和項(xiàng)目部全體員工的績(jī)效水平，項(xiàng)目部大多實(shí)行了績(jī)效考核制度。但從這幾年實(shí)際運(yùn)作看，由于多方面的因素，很容易導(dǎo)致考核過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題，主要有：主觀偏差、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)難定、績(jī)效的影響因素難以消除、績(jī)效的公平難于保證、結(jié)果流于形式、對(duì)人不對(duì)事。以上種種問(wèn)題說(shuō)明：考核實(shí)行的不好還不如不考核。我們不妨從績(jī)效考核所存在的問(wèn)題入手，梳理出項(xiàng)目部績(jī)效考核的業(yè)務(wù)流程，得出一個(gè)比較實(shí)用的績(jī)效考核方案。

　　一、根據(jù)考核目的確定考核周期

　　近幾年，都是分公司組織人員對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行考核，半年一次，目的是通過(guò)考核摸清管理人員的具體情況，給人員調(diào)動(dòng)、人才晉升、考核培訓(xùn)等方面提供依據(jù)。但項(xiàng)目部的考核目的應(yīng)該是提高項(xiàng)目部全體員工的積極性，提高項(xiàng)目部的贏利能力，最終落實(shí)到確定員工的獎(jiǎng)金分配上。因此考核周期分兩種：月度考核確定上月獎(jiǎng)金數(shù)，綜合考核在一個(gè)項(xiàng)目完工后進(jìn)行，確定承包獎(jiǎng)分配。

　　二、確立項(xiàng)目部、項(xiàng)目部部門、個(gè)人目標(biāo)建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系

　　這個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效考核的難點(diǎn)，需要人力資源部門一定要有足夠的毅力，聯(lián)合其他職能部門，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，及時(shí)修訂理論和實(shí)踐相脫節(jié)的部分，逐步改善考核指標(biāo)及其權(quán)重的合理性、實(shí)用性，提高群眾滿意度。具體說(shuō)，科學(xué)合理的指標(biāo)體系要遵循以下原則：

　　1、目標(biāo)考核為主：項(xiàng)目部的所有目標(biāo)包括質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)、成本控制目標(biāo)等都是項(xiàng)目部班子同公司、分公司討論協(xié)商的結(jié)果，項(xiàng)目部要把這些目標(biāo)分解為不同部門和層次的具體目標(biāo)和計(jì)劃，從高到底，層層傳遞，一級(jí)一級(jí)往下壓，通過(guò)上下級(jí)共同協(xié)商，最終確定所有崗位的目標(biāo)責(zé)任體系。

　　2、量化指標(biāo)為主：目標(biāo)分為兩種，定性和定量。量化指標(biāo)比較明確，更有說(shuō)服力。比如有一個(gè)工程，通過(guò)預(yù)測(cè)和分析，我們確定了該項(xiàng)目成本，并采用量化方法進(jìn)一步將這一成本目標(biāo)分解為幾個(gè)子目標(biāo)，每個(gè)子目標(biāo)再分解成人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)，并落實(shí)到項(xiàng)目分項(xiàng)工程負(fù)責(zé)人身上，大家對(duì)工程項(xiàng)目的成本情況都有了一個(gè)清楚的了解，目標(biāo)比較明確，極大地調(diào)動(dòng)了全體項(xiàng)目部人員的積極性和創(chuàng)造性，盡最大的努力達(dá)到既定的目標(biāo)。但是有些部門指標(biāo)量化比較困難，象人力資源部門、財(cái)務(wù)部門、辦公室等。但實(shí)際上指標(biāo)量化可以看作是一個(gè)溝通問(wèn)題，如果領(lǐng)導(dǎo)和員工之間能夠進(jìn)行有效溝通，對(duì)一定的行為雙方約定一個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，怎樣的表現(xiàn)可以得到怎樣的分?jǐn)?shù)，例如就辦公室人員工作熱情來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)可以和辦公室共同給工作熱情下一個(gè)定義，用描述性語(yǔ)言說(shuō)明，什么情況下5分，什么情況下4分、3分、2分、1分、0分，這樣量化問(wèn)題迎刃而解了。

　　3、要全面考核，同時(shí)注意指標(biāo)要有各部門特性；目前項(xiàng)目部有一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題傾向，注重員工的短期績(jī)效，忽視員工的持續(xù)改進(jìn)、能力的培養(yǎng)。這就造成了員工的短期行為，并且績(jī)效考核容易出現(xiàn)偏差。業(yè)績(jī)考核是重點(diǎn)，但決非全部，在員工的綜合考核中，一般可以分配以下權(quán)重：業(yè)績(jī)70%，能力20%態(tài)度10%，但對(duì)于不同的工作性質(zhì)和不同的工作環(huán)境，要做一下調(diào)整。比如：對(duì)一些不需要工作能力而且工作成果容易顯現(xiàn)的工作（安全、質(zhì)量、生產(chǎn)調(diào)度等）只評(píng)工作業(yè)績(jī)。一些職能管理人員（技術(shù)員、人力資源管理人員、會(huì)計(jì)等）由于工作特點(diǎn)，業(yè)績(jī)很難具體衡量或衡量難度太大，此外他們的工作履行情況與工作能力密切相關(guān)，這樣就可以將工作能力作為最主要的內(nèi)容。此外一些工作不重要，工作價(jià)值不大的崗位（辦公室、后勤、文員、保管員、資料員、出納、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)員），其工作業(yè)績(jī)也是抽象的，對(duì)他們的評(píng)價(jià)，工作態(tài)度是最好的考核內(nèi)容。

　　對(duì)項(xiàng)目部及員工考核，工作環(huán)境也要重視，只注重業(yè)績(jī)，很容易造成“成著王侯敗者賊”的局面。造成市場(chǎng)成熟的地方大家搶著去，開(kāi)拓市場(chǎng)動(dòng)力不足，嚴(yán)重限制了企業(yè)的擴(kuò)張能力和員工的開(kāi)拓能力。

　　通過(guò)以上三個(gè)原則的把握，我們可以確定各個(gè)崗位指標(biāo)，確定各指標(biāo)權(quán)重。各相關(guān)職能部門主管和所屬員工要結(jié)合項(xiàng)目部實(shí)際，利用工作分析成果，在定編定員完成后，反復(fù)描述崗位職責(zé)，各崗位定下4-6個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)統(tǒng)計(jì)各個(gè)績(jī)效指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)，確定各考核指標(biāo)權(quán)重；最后報(bào)公司、分公司職能部門審批。

　　三、建立工作期望和績(jī)效工作過(guò)程

　　許多項(xiàng)目部績(jī)效考核由于流于形式而導(dǎo)致失敗。之所以出現(xiàn)這種后果，是因?yàn)閱T工不清楚或者感覺(jué)不到項(xiàng)目部對(duì)自己的期望，績(jī)效考核的目標(biāo)并沒(méi)有成為員工工作的動(dòng)力。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道員工在完成工作目標(biāo)后想得到什么。建立起彼此的工作期望，也就成了項(xiàng)目部、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、員工的良好承諾，這種承諾對(duì)于績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有非常重要的意義，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)也是一種最重要的員工關(guān)系任務(wù)。建立工作期望有兩種方式，一種是正式的績(jī)效協(xié)議，另一種是非正式的員工與領(lǐng)導(dǎo)心理上的默契。績(jī)效協(xié)議是領(lǐng)導(dǎo)與下屬經(jīng)過(guò)討論而達(dá)成的對(duì)績(jī)效目標(biāo)的一種書(shū)面承諾�？�(jī)效協(xié)議確定了預(yù)期一一應(yīng)進(jìn)行的工作、應(yīng)取得的成果和要取得這些成果所必須具備的特性（技能、知識(shí)和專長(zhǎng)）和能力。他也確定了用來(lái)監(jiān)控和評(píng)價(jià)績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)�？�(jī)效協(xié)議有多種形式，例如：目標(biāo)/責(zé)任書(shū)、經(jīng)營(yíng)合同、目標(biāo)責(zé)任狀等。心理契約是個(gè)人期望所奉獻(xiàn)與組織期望有所獲取之間的一種默契和配合。項(xiàng)目部能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望并滿足之，每位員工也為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部發(fā)展目標(biāo)作出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈彭?xiàng)目部能滿足他們的期望。心理契約的達(dá)成需要企業(yè)形成尊重績(jī)效的優(yōu)秀文化。同時(shí)作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，心理契約是在領(lǐng)導(dǎo)與部屬保持經(jīng)常溝通、不斷明確中達(dá)成的。

　　員工的績(jī)效和發(fā)展應(yīng)不斷的受到審查，這是規(guī)范績(jī)效工作過(guò)程的一部分。良好的績(jī)效可以通過(guò)表?yè)P(yáng)、認(rèn)可和給予責(zé)任更大的工作機(jī)會(huì)來(lái)得到加強(qiáng)，當(dāng)?shù)托�率�?jī)效發(fā)生時(shí)，可以重申績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和要求具備的能力，指出需要改進(jìn)的地方，并就可以改進(jìn)的績(jī)效達(dá)成一致，必要時(shí)可以給予輔導(dǎo)和勸告。

　　四、進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)

　　這個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效考核的重點(diǎn)，就是將員工績(jī)效工作目標(biāo)的達(dá)成情況與原定績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照，并作出績(jī)效目標(biāo)達(dá)成程度的判斷�？陀^、公正、公平是考核評(píng)價(jià)最基本的原則與要求。一般考核過(guò)程如下：

　　1、考核信息資料的收集�？�(jī)效考核所需信息除到考核時(shí)進(jìn)行收集外，平時(shí)也要注意記錄和保存，這也是績(jī)效考核作到盡可能客觀的基本要求。考核信息主要來(lái)源：生產(chǎn)作業(yè)記錄、定期檢查記錄、考勤、受表彰或處罰記錄、施工日志、事故報(bào)告、工作總結(jié)等。

　　2、資料審核。資料收集后，還要對(duì)這些資料進(jìn)行審核，剔除虛假信息，修正有誤差的資料。

　　3、制定考核指導(dǎo)書(shū)�？己酥笇�(dǎo)書(shū)是考核人進(jìn)行考核的實(shí)用指南。在考核中，很多考核指標(biāo)內(nèi)涵與外延比較抽象，在考核中有一定主觀性�？己酥笇�(dǎo)書(shū)就是對(duì)這些指標(biāo)作具體描述并對(duì)如何評(píng)價(jià)作具體說(shuō)明，從而降低考核主觀性。例如在考核員工工作能力時(shí)，可以分解為以下關(guān)鍵能力要素：創(chuàng)新能力，理解判斷能力，計(jì)劃力，表達(dá)能力，目標(biāo)完成能力并且用描述性語(yǔ)言說(shuō)明各個(gè)關(guān)鍵能力要素什么情況下5分，什么情況下4分、3分、2分、1分、0分，這樣就能大大提高考核的可操作性。

　　4、不同的崗位人員，要使用不同的考核方法。項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子一般應(yīng)由公司或分公司來(lái)考核，主要是項(xiàng)目部各項(xiàng)考核指標(biāo)。項(xiàng)目部部門主管在項(xiàng)目部中發(fā)揮承上啟下及橫向溝通的作用，是項(xiàng)目管理的樞紐，也是作好績(jī)效考核工作的關(guān)鍵，因此，為了樹(shù)立示范和實(shí)現(xiàn)考核的公平公正，這一層次的考核宜采用360度考核。項(xiàng)目部一般管理人員則采用直接主管考核和自我考核，以直接主管考核為主。技術(shù)人員尤其是技術(shù)骨干，主管對(duì)他們具體的技術(shù)工作內(nèi)容不夠熟悉，難以保證判斷的準(zhǔn)確性和客觀公正性，因此考核宜采用結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法中的成績(jī)記錄法，先由技術(shù)人員把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績(jī)記錄下來(lái)，然后由主管召集有關(guān)人員召開(kāi)技術(shù)人員績(jī)效考核會(huì)，參加人有：被考核者本人、下級(jí)、有關(guān)同事、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，有條件的可以約請(qǐng)技術(shù)專家，圍繞技術(shù)績(jī)效的核心問(wèn)題一起討論，以求獲得滿意考核結(jié)果。

　　5、制定績(jī)效考核表，評(píng)定各指標(biāo)得分?jǐn)?shù)。

　　6、考核結(jié)果確認(rèn)和通告。對(duì)排序所得出的人員考核初步結(jié)果加以確認(rèn)，對(duì)不合理的考核結(jié)果與排序需通過(guò)復(fù)議予以調(diào)整或重新評(píng)定和分析。然后在一定范圍內(nèi)通告。如有人不服，可進(jìn)行申訴。最后考核結(jié)果員工要簽字，如拒絕簽字，主管和領(lǐng)導(dǎo)要為這種行為提供書(shū)面材料，材料包括：一份對(duì)員工職責(zé)的描述、預(yù)期評(píng)價(jià)結(jié)果、在做評(píng)價(jià)決策時(shí)檢查這些資料的方式。

　　五、績(jī)效面談

　　很多項(xiàng)目部在實(shí)際績(jī)效考核過(guò)程中，大多忽視了考核面談這一環(huán)節(jié)。很多項(xiàng)目部考核時(shí)轟轟烈烈，考核完后相安無(wú)事，結(jié)果誰(shuí)也不知道，考核純粹成了走過(guò)場(chǎng)。殊不知考核面談是考核結(jié)果反饋和營(yíng)造考核氛圍十分重要的一種方式。還有的項(xiàng)目部只抓兩頭，漠視了中間。只找績(jī)效好的和績(jī)效差的進(jìn)行績(jī)效面談，忽視了“沉默的大多數(shù)”，容易給員工造成“會(huì)哭的孩子多吃奶”的印象，不利于整體績(jī)效的提高。一般而言，績(jī)效考核面談包括三個(gè)步驟：即面談準(zhǔn)備、實(shí)施面談和面談效果核價(jià)。面談準(zhǔn)備有三個(gè)要項(xiàng)：首先是明確面談目的。在我看來(lái)，考核面談至少應(yīng)明確以下幾個(gè)目的：

　�。�1）雙方就被考核者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；

　�。�2）指出被考核者優(yōu)點(diǎn)之所在；

　�。�3）辯明被考核者的不足與努力方向；

　�。�4）共同為被考核者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。其次是確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間，面談時(shí)間應(yīng)盡量安排在被考核者方便的時(shí)候。再次是選擇一個(gè)適宜的場(chǎng)所，面談的場(chǎng)所最好是一個(gè)相對(duì)封閉的能夠讓被考核者感覺(jué)輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。

　　六、績(jī)效考核的運(yùn)用

　　績(jī)效考核本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考核面談后考核結(jié)果的應(yīng)用。在一些項(xiàng)目部里存在這樣的現(xiàn)象：考核活動(dòng)興師動(dòng)眾，人、財(cái)、物力在所不惜，但考核結(jié)果出來(lái)后便悄無(wú)聲息，無(wú)論員工績(jī)效好壞，所獲待遇一個(gè)樣。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量�？�(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，是考核目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程，同時(shí)也是檢驗(yàn)考核活動(dòng)有效性的一塊試金石。項(xiàng)目部要以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，核發(fā)職工獎(jiǎng)金，進(jìn)行職工培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)晉升工作，為更順利的推行績(jī)效考核創(chuàng)造良好的氛圍。

　　人力資源部門和其他部門在績(jī)效考核中的角色定位人力資源部門在績(jī)效考核中發(fā)揮極其重要的作用，在考核過(guò)程中他們一方面扮演考核原則、考核方針的制定者，一方面又扮演著考核過(guò)程的咨詢顧問(wèn)和支持者，同時(shí)還是考核過(guò)程的組織者和監(jiān)督著。

　　其他部門是其具體考核辦法的設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者，并且有支持績(jī)效管理工作的責(zé)任。在一般的觀念中，人力資源部門承擔(dān)著所有的績(jī)效考核任務(wù)，實(shí)際上，由于各部門分工的專業(yè)化和工作溝通的問(wèn)題，只有本部門才能對(duì)所屬員工的績(jī)效有客觀的發(fā)言權(quán)，因此，也只有本部門才能設(shè)計(jì)出最有效、最符合本部門的考核實(shí)施辦法，才能作出最公正的評(píng)價(jià)。

　　總之，績(jī)效考核是一項(xiàng)涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程，各項(xiàng)目部?jī)?nèi)外環(huán)境差別又很大，在實(shí)際運(yùn)行中難免會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，需要項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)及管理層認(rèn)真分析，仔細(xì)研究，反復(fù)推敲、演練，找到適合本項(xiàng)目部實(shí)際的方法組織實(shí)施，使績(jī)效考核最大限度地發(fā)揮出積極作用。