面對廣闊的市場空間以及眾多經營主體涉足，中國的物流業(yè)不得不正視的問題是物流企業(yè)數量過多，規(guī)模偏小。這種狀況必然導致資源重復配置，業(yè)務交叉重疊，并在某種程度上導致市場無序競爭。而整合無疑是最好的解決辦法。中國外運股份有限公司和蘇州高新區(qū)物流中心，這兩個頗具影響的物流企業(yè)的整合作出了極好的示范效應。

　　一、合作動機是細分市場占有率

　　中國外運股份有限公司是我國具有相當規(guī)模和實力的物流企業(yè)；而蘇高新物流作為一家物流企業(yè)則地處蘇州高新區(qū)。當沒有股權紐帶時，兩家物流企業(yè)相應也沒有任何業(yè)務、市場、資源聯(lián)系。而當外運股份通過兩家公司對蘇高新物流持有60%的股權時，則兩家物流企業(yè)通過資本紐帶實現了業(yè)務、市場和資源的整合。

　　市場從來都不是抽象的。雖然外運股份的物流網絡遍及全國乃至世界，但它必須考慮在每一個具體的物流市場中所占據的份額。以此觀之，它在蘇州高新區(qū)的物流市場份額確實是不容樂觀的。蘇州高新區(qū)在2001年時，其進出口額已高達60億美元；區(qū)內年物流費用超過1億元人民幣的企業(yè)就多達十幾個；而該區(qū)每年進出口額的增幅更高達50%。但在偌大的該地區(qū)物流市場中，外運股份僅占據10%的份額。因此，外運股份屬意于對蘇高新的收購，就是在這個具有重要物流戰(zhàn)略地位的市場拓展空間的絕好布局了。

　　核心競爭力是企業(yè)在市場上立足的利器，因而也是企業(yè)必須把握的中心。蘇高新的最大股東蘇州高新區(qū)經濟發(fā)展集團總公司在未來的發(fā)展戰(zhàn)略上并未將物流業(yè)作為其核心競爭力�；�于此，該集團遂動議在保持對蘇高新控股的前提下，可以將該企業(yè)的經營權讓渡于股權收購方。

　　兩個企業(yè)各自利益和發(fā)展的最大化動機使它們走到一起。

　　二、巧妙的股權設置使雙方共贏

　　這完全是雙方企業(yè)利益最大化的行為，因而也是市場化的資本整合行為。當然，兩個企業(yè)的資本整合并非一帆風順。如外運股份對蘇高新的60%股權收購就一波三折，頗費時日，前后歷經了一年多的時間。其所以如此，皆因為兩個企業(yè)都在股權的配置上有其自己的原則，如蘇高新堅持擁有控股權，而外運股份則堅持通過收購取得控股權。如果沒有一定的途徑，兩個企業(yè)對整合原則的堅持勢必使其無果而終。但企業(yè)資本運作的巧妙之處就在于可以通過不同的股權安排來實現資本整合。最終，外運股份通過先期由自己的集團公司和該公司的一家香港子公司各持有蘇高新30%的股權，其后兩年內由外運股份將這60%的股權悉數再次收購的股權安排方式，使這次資本整合得以成功。其結果，蘇高新物流持有相對控股權，而外運股份也在實質上持有了絕對控股權。

　　兩家物流企業(yè)的資本整合取得了一種總體上優(yōu)化的結局。

　　外運股份通過此舉達到了一石三鳥的功效：其一，獲得了蘇高新物流的經營權，因此就具備了在獲利機會豐厚的蘇州高新區(qū)拓展更大市場份額條件；其二，獲得了實際的絕對控股權，恪守了一貫堅持的資本整合原則；其三，為進一步實施業(yè)務擴張和市場拓展獲得了企業(yè)并購和資本整合經驗。