一、傳統(tǒng)施工企業(yè)發(fā)展模式已經到了窮途末路

　　1、大部分施工企業(yè)發(fā)展沒有明確戰(zhàn)略指導，發(fā)展隨機性很強：

　　接到什么類型的項目就干什么類型的項目，隨機發(fā)展，目標和運營方式隨時進行調整的發(fā)展模式下，企業(yè)一方面不可能對發(fā)展戰(zhàn)略進行深入思考，而是“腳踩西瓜皮——滑到哪算哪”，也無法在特定的領域定向積累和發(fā)展相應能力，長此以往，徹底喪失步入良性發(fā)展的軌道，也就注定不能獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢并發(fā)展出穩(wěn)定的商業(yè)模式。

　　2、行業(yè)低門檻，同質化競爭，大多數施工企業(yè)深陷產業(yè)利潤池中處于底層，難以自拔：

　　目前，大部分施工企業(yè)主要業(yè)務集中在產業(yè)鏈上利潤水平最低的業(yè)務，并一方面受到產業(yè)鏈上高端價值環(huán)節(jié)的擠壓，另一方面，原本不高的利潤還受到諸如分包、轉包、回扣的侵蝕，企業(yè)處于低水平、低能力——低附加值項目——低收入、低利潤——低積累，無發(fā)展——低水平、低能力的惡性循環(huán)之中，難以自拔�？纯词┕て髽I(yè)上市公司寥寥無幾就可以知道情況有多嚴重了，江蘇這么一個建筑大省，只有區(qū)區(qū)一個金螳螂（還是做裝飾的）上市，可憐啊。

　　3、管理水準嚴重制約了施工企業(yè)的快速發(fā)展：

　　經營管理理念和水平較差缺乏應用先進的經營管理手段的沖動，信息管理技術和電子商務在建筑中的應用幾乎還是空白。無論是在工程設計、項目管理還是信息系統(tǒng)方面，計算機軟件的應用水平都比較低，許多設計、施工企業(yè)，包括大型企業(yè)，甚至缺少國際招標所要求的應用工程軟件如ETABS、Primavera等；在施工中采用先進的施工工藝和材料的力度不大，科技含量不高。

　　此外，對于建筑法律、規(guī)范、專業(yè)技術標準以及相關配套技術文件的條文缺乏準確理解，設計、施工過程中隨意性較強很是普遍。

　　4、由于掛靠和分公司帶來的風險管理問題突出：

　　總公司的管控能力有限，監(jiān)管不嚴，就面臨巨大的風險。而且，由于總公司承擔了所有風險，風險被數倍放大，集團發(fā)展的穩(wěn)定性顯著下降。由于掛靠，分公司經營問題導致集團財務、法務和稅務整體受損的案例越來越多。

　　二、建設施工企業(yè)模式創(chuàng)新的六大利好

　　利好之一：中國資本市場高速成長，為建筑施工企業(yè)集團進軍資本市場提供了更大的可能。

　　目前工程建筑板塊一只有共有29家上市公司，這個這個行業(yè)龐大的公司數量，巨大的產值和帶動效應之間極度不相稱，而且上市以后對于并購，增發(fā)，發(fā)債等資本運作手法能夠應用的又少的可憐。象上海舜元頑強的兩年內三次介入“ST天橋，ST迪康和ST天發(fā)，不借到殼誓不罷休的建筑企業(yè)還少之甚少。

　　首先要積極發(fā)展資本運營。通過產權結構調整、內部資產重組、組織優(yōu)良資產上市、發(fā)行債券等方式，拓展資本運營渠道。其次要實現資本與實體資源的結合。充分利用自己的行業(yè)競爭優(yōu)勢，把資本和核心競爭力有機地結合起來，融投資者和承包商為一體，通過融投資帶動工程總承包，積極探索采取建設－經營－轉讓（BOT）、建設－擁有－經營（BOO）、建設－擁有－經營－轉讓（BOOT）等方式，積極參與國內外的路橋、能源以及其他基礎設施建設項目。在這方面，中國建筑工程總公司和一些國有建筑企業(yè)都有成功的實踐。

　　日本著名的六大建筑公司：大成、清水、鹿島、竹中工務店、大林組、能谷組都在使用金融工具－比如給甲方提供貸款來議標獲得工程來支持他們的建筑產業(yè)，從而形成我們常說的產融結合。

　　利好之二：房產行業(yè)的持續(xù)高速發(fā)展：城市化進程的不斷深入，奧運會、世博會的召開，都為施工企業(yè)進軍房產、市政領域，實現跨行業(yè)發(fā)展，提供了新的契機。

　　施工、房產屬于相關度很高的行業(yè)，極易同周期、同方向波動，在客觀上增加了企業(yè)面臨的行業(yè)周期發(fā)展風險。同時，兩大產業(yè)都屬于資源型產業(yè)，對資源的爭奪肯定會比較突出，如何確定一個主要方向，實現兩個產業(yè)的協(xié)調發(fā)展需要有極強的集團控制力，整合協(xié)同效應才有可能實現。大部分建筑業(yè)上市公司介入或轉向房地產業(yè)，如北京城建已完全退出建筑業(yè)并進入房地產行業(yè)，浙江廣廈主營業(yè)務轉為房地產業(yè)，此外，深天健、運盛實業(yè)、中國武夷、ST中福、大連國際、梧州中恒、中川國際等公司已介入房地產行業(yè)。但建筑行業(yè)轉房產后鮮少有做的好的！

　　利好之三：外資設計咨詢及建筑服務準入的放寬，為建筑施工企業(yè)構筑戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了便利。

　　浙江精工集團是國際合作利好的第一批受益者之一。通過與德國布萊斯。戴姆勒集團、英國國際鋼結構公司、“日本溶接焊工協(xié)會實現聯(lián)盟及深度合作后，公司的核心能力和技術水平得到了低成本、快速、顯著地提升。公司得以承接了一大批具有深遠影響的工程：承接了世界最高樓——上海環(huán)球金融中心鋼結構工程；承接了中國第一個可開啟式鋼屋蓋工程，號稱”南鳥巢“的——南通體育會展中心、體育場；承接了國內第一項2008年奧運場館鋼結構專業(yè)分包招投標項目——天津奧林匹克體育場館鋼結構工程；同時 還承接了全國最大的首都國際機場三號航站樓工程等等。

　　利好之四：施工企業(yè)可通過并購獲得重要資質和技術能力

　　上海建工集團成功收購香港建設（原名：熊谷組）后，有效地強化了核心能力，特別是提高了在高難度的橋、隧領域的技術實力，為上海建工在上海及全國各地的高難度橋隧工程招標中的優(yōu)異表現打下了堅實基礎。

　　香港建設原為創(chuàng)建于1973年的熊谷組，于1987年在香港聯(lián)交所掛牌上市。香港建設在拓展海外市場以及基礎設施、土木工程等 建設領域具有相當的優(yōu)勢，承建香港迪斯尼樂園、香港西部鐵路等工程，同時還投資了深圳地王大廈、北京王府飯店、海南洋浦開發(fā)區(qū)等。此次收購將使上海建工集團進一步做大做強，同時吸收國際先進的管理經驗和技術，提高總體競爭實力。

　　利好之五：新型建材、不可再生資源、高技術領域投資的逐步變得更為寬松，為施工企業(yè)的多元化提供了可能。

　　施工企業(yè)面臨的最大風險之一是企業(yè)發(fā)展所面臨的行業(yè)發(fā)展周期性風險，即使進軍房產行業(yè)、實現基于產業(yè)鏈延伸的多元化發(fā)展，也無法從系統(tǒng)的高度避免這種風險，因此，施工企業(yè)必須要積極拓展基于產業(yè)周期互補的多元化發(fā)展，更多投資機會和投資窗口，為施工企業(yè)建立一個良好的、風險更低、更均衡的產業(yè)組合提供了可能。

　　方大集團是其中的典型，該集團在原有建筑幕墻和結構施工的基礎上，現已形成新型建材產業(yè)、機電一體化工程產業(yè)、半導體照明及光電子產業(yè)等三大產業(yè)體系。新型建材產業(yè)包括各類建筑幕墻、鋁塑復合板、單層鋁板、節(jié)能環(huán)保門窗、鋁型材、新型采暖散熱器、特種結構等；機電一體化工程產業(yè)包括地鐵屏蔽門、自動門、特種門等；半導體照明及光電子產業(yè)包括氮化鎵（GaN）基 藍、綠、白光LED外延片和藍、綠、白光LED芯片以及集成電路、半導體照明等。方大集團的產業(yè)組合，既有一定的協(xié)同，也在產業(yè)周期波動上避免了“共振”，集團發(fā)展步入更高、更穩(wěn)定、更具后勁的新階段。

　　同樣，如以工程施工起家的東方集團、梅雁股份已轉型為涉及多行業(yè)領域的綜合類公司，匯通水利的主營業(yè)務轉向電子通訊類。

　　三、建筑施工企業(yè)模式創(chuàng)新一定要基于戰(zhàn)略規(guī)劃

　　1、唯有戰(zhàn)略規(guī)劃才能對行業(yè)本質進行深度的研究，進行再剖析，再思考，設計并實踐新的發(fā)展模式。

　　建筑施工行業(yè)一般被認為是勞動力密集型、低技術含量、低員工素質、低附加值行業(yè)，如果沒有進行深入系統(tǒng)的戰(zhàn)略思考、研究、規(guī)劃、實踐和反思，形成有機地戰(zhàn)略管理循環(huán)，則企業(yè)很可能就停留在路徑依賴式的低水平重復階段。由于看不清哪些能力需要發(fā)展、需要積累，甚至是定向積累，因此，集團不可能發(fā)展出足以打破低水平重復巡回的新能力，集團也就了無希望和生機。

　　嚴介和和太平洋建設在一段時間以來，受到不少質疑，被負面新聞所困擾，企業(yè)的運營、發(fā)展，重要的投資項目受到負面影響。其中有外部環(huán)境的原因，也有太平洋建設在管理上的某些不足，甚至有嚴介和個人的某些弱點因素。但不能只以成敗論英雄，不可否認的是嚴介和和他的太平洋建設在中國建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展模式創(chuàng)新上有不少獨到之處，值得玩味和借鑒。

　　如嚴介和用BOT的手法，介入市政工程，并低成本購并大型國有施工企業(yè)。雖然太平洋建設目前有一些負面新聞，但不能掩蓋嚴介和在該領域的探索。

　　太平洋建設集團以BT模式大規(guī)模介入市政工程市場，即帶資建設城市基礎設施后再移交業(yè)主，由業(yè)主分期還款。例如，假設太平洋集團為某城市建設一個耗資1億元的某項目，市政府有關部門只需付30%左右的首付款，其余款項可按工程進度逐年支付。但是，嚴介和的真正用意是通過為欠發(fā)達地區(qū)搞BT建設，與地方政府建立良好的合作關系，從而能夠以“零成本”、“零競爭”方式收購當地國有企業(yè)，由其重組后，或經營或出售而獲利。

　　應該承認嚴介和的戰(zhàn)略構想是基于對施工行業(yè)的深入理解，對政府運作模式和國企改革方向的洞察，經過深思熟慮而逐步設計的戰(zhàn)略構想，其通過低價收購國企并重組的方式來實現利潤最大化，是施工企業(yè)集團資本運作的重要標本。

　　嚴介和的問題是戰(zhàn)略規(guī)劃完美的，戰(zhàn)略執(zhí)行漏洞巨大。嚴介和正是在收購國企上面栽了大跟斗。嚴介和收購欠發(fā)達地區(qū)國企有“四不”：很少或根本不進場盡職調查、不管各自所處行業(yè)相差多么懸殊、不需要提供收購可行性研究報告、不考慮地區(qū)經濟發(fā)展現狀，加之嚴介和缺乏收購成功最為關鍵的人才和整合能力，其收購與整合當地國企的成功概率很低。嚴介和沒有解決如何通過基于母子公司管控的整合，提升被并購企業(yè)價值，并使這種價值在市場上得到實現。

　　2、城市綜合運營商模式。

　　所謂城市綜合運營商是指施工企業(yè)站在城市經營的高度，從事城市（或開發(fā)區(qū)、新區(qū)、大型社區(qū)等）基礎設施及房地產的投資、建設、運營，從簡單的施工、房產企業(yè)升級到城市發(fā)展建設整合服務商，實現從施工企業(yè)向服務企業(yè)的轉型和升級。

　　作為區(qū)域發(fā)展建設整合服務商，施工企業(yè)將逐步成為建設項目的孵化器、區(qū)域建設“超市”、區(qū)域建設招商平臺、區(qū)域項目運營平臺，并結合基于產業(yè)鏈延伸到多元服務提供，創(chuàng)造若干可復制商業(yè)模式，從根本上提升施工企業(yè)發(fā)展空間。

　　廣廈控股是建筑施工企業(yè)踐行城市綜合運營商模式的典范。

　　天都城項目就是廣廈“造城”運動的典型：廣廈計劃用6年到8年的時間打造天都城項目，并提出了“先做旅游、后做房產、總體規(guī)劃、滾動開發(fā)”的發(fā)展模式。作為21世紀的“衛(wèi)星城”，天都城涵蓋了一個城市所需要的大部分設施，預計可居住人口超過10萬人。其項目內容包括歡樂四季公園、天都國際度假中心、歡樂大街、天都廣場、歡樂廣場、天都文化體育廣場、21世紀世界家居文化和建筑藝術博覽會以及商業(yè)、運動、生活、娛樂、教育等相關配套。

　　無論是對廣廈，還是對中國房地產業(yè)，這無疑都是一個里程碑式的項目。它既是中國“造城運動”的開篇之作，也是中國城市化道路上“企業(yè)經營城市”理念的最早實踐和示范。以此為標志，中國房地產業(yè)的發(fā)展模式，也立即從“大盤時代”進入了“造城時代”。雖然，天都城開發(fā)過程中遇到不少挑戰(zhàn)，甚至是挫折，但天都城項目的探索意義和啟示價值對于建筑施工企業(yè)而言都是巨大的。

　　3、基于產業(yè)鏈延伸，逐步實現多元化發(fā)展。

　　在施工、房產二元化的基礎上，施工企業(yè)按照建設項目特點，實現基于產業(yè)鏈的多元化發(fā)展，提供從規(guī)劃、策劃、設計、招標代理、勘察、施工、采購、監(jiān)理、裝修、建成運營等全過程或某幾個流程價值點整合的階段性服務，成為房產施工領域的一級供應商，這是建筑施工企業(yè)打造新發(fā)展模式的重要探索。進而，施工企業(yè)可以積極拓展基于產業(yè)周期互補的多元化發(fā)展。進入發(fā)展周期與建筑房產相反的產業(yè)，形成良好的產業(yè)組合，降低企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性風險。

　　布依格是國際知名建筑施工企業(yè)集團，是一個相當多元化的公司，除傳統(tǒng)的建筑業(yè)務外，旗下的布依格電信是法國國內三大電信運營商之一，旗下的法國電視一臺擁有國內31.5%的收視率。不過布依格公司的國際業(yè)務主要集中在道路建設與維修業(yè)務和工用與民用建筑業(yè)務上。

　　2005年，公司的營業(yè)額為240.73歐元，比上年增長了11%，但由于布依格進入了不少高附加值服務行業(yè)，電信和電視行業(yè)，其營業(yè)利潤和凈利潤卻增長了42%和25%，有力促進了今天經營績效的整體提升。

　　4、進入資本市場，實現集團資本運作是施工企業(yè)進一步做大、做強必然的舉措。

　　目前中國資本市場正處于快速、規(guī)范的發(fā)展過程中，施工企業(yè)一定要利用這個機會進軍資本市場，打造集團資本運作平臺，提升企業(yè)發(fā)展水平和運作層次。

　　中鐵工程作為中國建筑施工行業(yè)的重要代表，它的上市為熱鬧非凡的2007中國股市超大盤IPO中奏出漂亮的句號。中鐵工程是集勘察設計、施工安裝、房地產開 發(fā)、工業(yè)制造、科研咨詢、工程監(jiān)理、資本經營、金融信托和外經外貿于一體的多功能、特大型企業(yè)集團。目前集團總資產為1014億元，有31個子公司，主要包括中國海外工程公司，中鐵一局、二局、三局、大橋局、電氣化局及隧道、建工集團等14家特大型施工企業(yè)。

　　沒有哪一家跨國大型建筑施工企業(yè)公司離得開資本運作和金融平臺，它是企業(yè)發(fā)展的平臺。中鐵的信托基金發(fā)展很好，不過它們只是用來配合企業(yè)的發(fā)展，不是專門去搞金融經營。上市后，中鐵工程發(fā)展進入一個全新階段。原來不敢想的可以規(guī)劃了，原來想到，但沒有條件完成的可以利用資本市場創(chuàng)造條件來完成了。

　　下一步中鐵工程的發(fā)展戰(zhàn)略是調整產業(yè)結構，打造一個上、中、下游一體化產業(yè)鏈的大企業(yè)：上游是建筑業(yè)的上段，投資運營BOO、BOT的項目、房地產、海外開發(fā)項目等，要大力開發(fā)，這樣才能提高利潤水平，才能抗風險；中游就是現在做的工程施工，一年要做1000多個億，中鐵會繼續(xù)擴大中游，抓住中國基礎設施大發(fā)展的機遇。中游是品牌的象征，不管怎樣一定要維護；下游主要是發(fā)展一些為上、中游配套或服務型的產業(yè)，是產業(yè)鏈的延伸。

　　5、通過有效整合的并購重組迅速做大做強。

　　全球化時代，公司并購高潮迭起，特別在中國施工行業(yè)中，目前行業(yè)集中度較低，競爭處于較低水平，行業(yè)發(fā)展缺乏大型領導企業(yè)集團的支撐和引領，亟待進行整合。

　　但施工行業(yè)的并購整合將面臨重大挑戰(zhàn)，很多并購案例都以失敗告終。并購后整合不如預期是并購失敗的最主要原因。施工企業(yè)要逐步建立基于資源和能力的并購后整合的模式，在縱向、橫向、時間和空間四個維度進行整合，同時在戰(zhàn)略、公司治理、財務、組織與業(yè)務流程、人力資源、制度、文化等領域進行全面整合與協(xié)調。同時，在整合過程中要建立專門的并購整合管理機構，強化并購整合經理和團隊的領導作用、確定并及時優(yōu)化整合計劃、里程碑，通過整合成效評價測度體系把握整合水平和進展。

　　法國萬喜公司（VINCI）是充分利用并購重組武器快速做大做強的典型。萬喜公司在2000年收購了另一著名的建筑承包商GTM后已經連續(xù)幾年成為全球建筑業(yè)老大，萬喜公司長期盈利性增長的動力主要來自于并購重組后業(yè)務的迅速成長。2005年，萬喜公司又收購了法國國內著名的公路特許經營商ASF，使直接運營的公路總長度達4687公里，從此又多了一個法國最大的公路特許經營商的頭銜。

　　借助施工業(yè)務積累的優(yōu)勢，Vinci深度介入了運營業(yè)務，目前運營著4687公里的公路以及7座橋隧；80萬停車位；此外集團還有機場等運營項目。截至目前，Vinci已經有超過60%的凈利潤來自運營業(yè)務（Concession），已成為集團最為重要的業(yè)務，雖然該類業(yè)務占收入比重僅17%.相反，貢獻40%收入的建筑工程業(yè)務僅創(chuàng)造了18%的利潤，息稅前利潤率僅為5%.

　　6、中國企業(yè)在施工領域擁有一定比較優(yōu)勢，國際化是發(fā)展的必由之路。

　　中建總公司是中國建筑施工企業(yè)國際化成功的典范。孫文杰更是中建國際化的領路人。

　　中建總公司堅持走國際化的路線，目前在60多個國家和地區(qū)建立了分支機構。埃及國際會議中心、阿爾及利亞喜來登酒店、香港新機場、埃及開羅國際會議中心、俄羅斯聯(lián)邦大廈、美國曼哈頓哈萊姆公園工程……一系列富于象征性的指標式建筑，均由中建承攬完成。

　　中建總公司海外經營累計完成合同額近400億美元，連續(xù)多年穩(wěn)居中國對外承包企業(yè)榜首，市場份額約占我國1700多家對外經營企業(yè)全部市場份額的20%.而且海外運營為中建帶來了豐厚利潤，據統(tǒng)計，中建海外經營的營業(yè)收入只占總公司的25%，實現利潤卻占到總公司的75%.難怪美國《華爾街日報》曾這樣描述：“中建（CSCEC）把工地搬到曼哈頓了，歐美建筑公司要小心！

　　中建的海外拓展到成功絕不是偶然，首先，中建已經在國際市場上鑄造了一批標志性工程；其次，中建培養(yǎng)了一支高素質的國際化隊伍；其三，中建在世界上形成了一批優(yōu)勢市場，呈現比較合理的國際化市場布局。特別是隊伍建設上，中建現在已擁有三支跨國經營的精銳之師。中國海外集團、中建國際建設公司、國內各工程局和設計院。這三支隊伍在“中國建筑”的統(tǒng)一品牌下，按照區(qū)域化經營的要求，參與不同國家的國際大競爭，都取得了重大突破。

　　結語

　　建筑施工企業(yè)在目前良好的宏觀環(huán)境和外部環(huán)境中，一定要克服傳統(tǒng)包工頭文化帶來的負面影響，抓住整體市場規(guī)模穩(wěn)步增長，資本市場發(fā)展迅速，國際國內技術和資源合作日趨頻繁，國際化業(yè)務拓展空間巨大的歷史機遇，解放思想，積極向國內外標桿企業(yè)學習，積極探索新的發(fā)展模式：系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃和管理、城市綜合運營、多元化發(fā)展、利用資本市場、并購重組整合和國際化。逐步形成一套適合企業(yè)特點和資源能力的獨特的新的發(fā)展模式，提升企業(yè)發(fā)展平臺和發(fā)展空間。