在這里，分包方被定義為“合作方”，將總包方與合作方納入同一個(gè)項(xiàng)目管理大團(tuán)隊(duì)，雙方不再是“管與被管”的相互對立關(guān)系，而是相互合作、“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體關(guān)系。

　　由北京城建集團(tuán)建筑工程總承包部承擔(dān)施工任務(wù)的華為北京環(huán)�？萍紙@M地塊項(xiàng)目位于北京中關(guān)村環(huán)�？萍紙@，建成后將是華為北京的產(chǎn)品研發(fā)中心。由于本工程是合約圖紙和規(guī)范的總價(jià)包干合同，對于22萬平米、2年工期、近4個(gè)億的工程造價(jià)來講，總承包方風(fēng)險(xiǎn)巨大。自2009年3月份開工以來，項(xiàng)目部通過一系列的科學(xué)管理，充分發(fā)揮了總包的指揮與協(xié)調(diào)性，調(diào)動(dòng)了分包方的積極性，確保了該工程各項(xiàng)節(jié)點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，總分包雙方都得到了一個(gè)滿意的答案。于2009年底又中標(biāo)了華為北京環(huán)保科技園L地塊工程，建成后將是華為亞洲最大產(chǎn)品展示基地。目前項(xiàng)目部采取“兩個(gè)工程一套班子”的管理模式。

　　對于如何做好總分包管理，實(shí)現(xiàn)總分包雙贏，北京城建集團(tuán)建筑工程總承包部在這方面做了大量有益的探索。在這里，分包方被定義為“合作方”，將總包方與合作方納入同一個(gè)項(xiàng)目管理大團(tuán)隊(duì)，雙方不再是“管與被管”的相互對立關(guān)系，而是相互合作、“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體關(guān)系。華為M地塊項(xiàng)目經(jīng)理部就是實(shí)踐“項(xiàng)目大團(tuán)隊(duì)”管理理念的典范。

　　樹立共同的目標(biāo)。許多項(xiàng)目管理沒有目標(biāo)，或是有目標(biāo)也是給別人看的，鎖在抽屜里、掛在墻上的。項(xiàng)目管理，首先應(yīng)當(dāng)設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，然后通過各種措施、策略的貫徹執(zhí)行來支持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。華為M地塊項(xiàng)目部在項(xiàng)目成立之初就明確確定工作目標(biāo)，即完成內(nèi)部經(jīng)營考核指標(biāo)，確保上繳利費(fèi)，爭創(chuàng)北京市文明安全工地，實(shí)現(xiàn)合作雙方及個(gè)人的多贏。華為項(xiàng)目部就是要讓項(xiàng)目的管理目標(biāo)落在實(shí)處。

　　項(xiàng)目總分包不能以包代管，如何設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，我們動(dòng)了腦筋。我們摒棄了原有的通過管理合作方來管理工程的模式，引入“大團(tuán)隊(duì)”管理的理念。公司華為項(xiàng)目部自有管理人員11名，合作方管理人員36名。項(xiàng)目部設(shè)立八部一室，分別由自有管理人員擔(dān)任各部門負(fù)責(zé)人，通過我們深入細(xì)致的工作帶動(dòng)合作方管理水平的提高，從而達(dá)到管理好工程的目標(biāo)。

　　明確清晰的角色�？偘�方要求項(xiàng)目每位管理人員都要理清思路，屬于職責(zé)范圍的工作，做到管理細(xì)致、管理到位；應(yīng)由下級(jí)管理的工作，上級(jí)要放手，不要越俎代庖。企業(yè)是要利用制度管理人的，項(xiàng)目開工伊始，在建筑工程總承包部原有管理制度的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目部結(jié)合實(shí)際相繼出臺(tái)了《M地塊工程印章使用管理辦法》《M地塊工程安全生產(chǎn)、文明施工現(xiàn)場管理規(guī)定》《M地塊工程技術(shù)質(zhì)量管理辦法》等多項(xiàng)管理制度，使項(xiàng)目各項(xiàng)管理日趨規(guī)范。

　　“差錯(cuò)發(fā)生在細(xì)節(jié)，成功取決于系統(tǒng)”。項(xiàng)目部健全了三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)，即：安全生產(chǎn)系統(tǒng)主控工程安全、進(jìn)度、文明施工；技術(shù)質(zhì)量系統(tǒng)主控工程質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新等；經(jīng)營系統(tǒng)圍繞項(xiàng)目經(jīng)營成本、資金回收開展工作。辦公室做好項(xiàng)目部印章使用管理和保障服務(wù)工作。要求大家要有大局意識(shí)，項(xiàng)目管理中的“大局”就是安全、質(zhì)量、成本，涉及到這幾個(gè)方面的問題就必須溝通，否則將錯(cuò)過解決問題的最佳時(shí)機(jī)。解決問題要及時(shí)，要有“打破砂鍋問到底”的決心和氣魄，并且溝通一定要有結(jié)果，不要坐等問題嚴(yán)重才追悔莫及。

　　聯(lián)合經(jīng)營下的總承包管理，不等同于機(jī)關(guān)的管理，項(xiàng)目管理應(yīng)定位于基層，一方面做好計(jì)劃、組織、控制工作的同時(shí)，更要做好服務(wù)工作。某種意義上精細(xì)化管理的實(shí)現(xiàn)取決于管理者素質(zhì)的提升，管理者應(yīng)提高自身的綜合管理素質(zhì)，培養(yǎng)舉一反三的能力。提升的方式應(yīng)通過主動(dòng)的、多渠道的、多樣化的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)來提高。堅(jiān)持走出去、請進(jìn)來的形式進(jìn)行學(xué)習(xí)、交流。作為年輕的管理團(tuán)隊(duì)，只有通過深入現(xiàn)場實(shí)際，才能積累經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而提高綜合素質(zhì)。

　　做好前期投標(biāo)工程量的核算工作。由于本工程是合約圖紙和規(guī)范的總價(jià)包干合同，對于22萬平米、兩年工期、近4個(gè)億的工程造價(jià)來講，總承包方風(fēng)險(xiǎn)巨大。僅憑工程量清單中的幾個(gè)造價(jià)數(shù)據(jù)判斷工程情況是完全不夠的。針對工程特點(diǎn)，我們選取一棟具有代表性的單位工程進(jìn)行核算，得出相關(guān)數(shù)據(jù)，使我們對合同價(jià)有了進(jìn)一步認(rèn)識(shí)，找出了今后經(jīng)營工作的重點(diǎn)，并在與分包方合同談判中掌握了主動(dòng)。

　　分別做好投標(biāo)與施工費(fèi)用以及合約圖與施工圖的“兩算”對比工作。進(jìn)場后，項(xiàng)目部立即組織人員對本工程的圖紙工程量與清單量進(jìn)行了核算，并根據(jù)市場價(jià)對施工費(fèi)用進(jìn)行了初步測算，對工程量以及單價(jià)進(jìn)行了分析，為下一步的成本設(shè)計(jì)工作提供了詳實(shí)的數(shù)據(jù)。同時(shí)，組織對投標(biāo)圖與實(shí)際施工圖進(jìn)行了比對，并將差異部分的費(fèi)用進(jìn)行了核實(shí)，及時(shí)上報(bào)業(yè)主方進(jìn)行費(fèi)用補(bǔ)償。

　　完成項(xiàng)目成本設(shè)計(jì)工作。有了前期的準(zhǔn)備，項(xiàng)目部在機(jī)關(guān)經(jīng)營部的幫助下，編制了《華為M地塊總承包工程項(xiàng)目成本設(shè)計(jì)》。對影響工程造價(jià)5%以上項(xiàng)目，即：人工費(fèi)用、鋼筋費(fèi)用、砼費(fèi)用、模板費(fèi)用、防水費(fèi)用、基本要求費(fèi)用等，逐一進(jìn)行了分析，得出了工程整體盈虧狀況，并制定了應(yīng)對措施，使之成為項(xiàng)目進(jìn)行二次經(jīng)營工作的指導(dǎo)性文件。

　　彈性管理調(diào)動(dòng)積極性。根據(jù)本工程合作經(jīng)營模式的實(shí)際情況，為加大項(xiàng)目部的管理力度及深度，同時(shí)充分調(diào)動(dòng)合作方的積極性，實(shí)現(xiàn)合作雙方共贏的目的，總部機(jī)關(guān)牽頭對我方與合作方已經(jīng)簽訂的分包合同進(jìn)行調(diào)整、完善，引入了“獎(jiǎng)懲機(jī)制”，即：雙方各從管理費(fèi)中拿出0.5%作為獎(jiǎng)罰基金，由項(xiàng)目部制定考核指標(biāo)、并進(jìn)行考核評分，如考核達(dá)標(biāo)，合作方將減少上繳管理費(fèi)100多萬元。對于我們來說，雖然少收了部分管理費(fèi)，但是保證了企業(yè)的信譽(yù)。這一獎(jiǎng)懲機(jī)制的引入，既給了項(xiàng)目部一定的自主權(quán)，又調(diào)動(dòng)了合作方的管理積極性。

　　為合作方尋找盈利點(diǎn)。在華為工程中，地下室底板防水圖紙做法是2厚的聚氨酯涂膜防水+4厚的卷材防水，經(jīng)過我們的測算卷材防水部分我們可以盈利，而涂膜防水部分則有相當(dāng)大的虧空，大約在300萬左右，我們總經(jīng)濟(jì)師與總工程師及時(shí)進(jìn)行了溝通，深入咨詢和了解相關(guān)做法，抓住這一做法在北方地區(qū)不太適合以及安全上面的一些“硬傷”，技術(shù)上通過設(shè)計(jì)變更的方法將涂膜防水做法也更改為卷材防水做法。根據(jù)總承包合同規(guī)定，變更后如果合同中有單價(jià)則執(zhí)行原單價(jià)；如果沒有則重新組價(jià)，而變更后的卷材價(jià)格是我們的優(yōu)勢價(jià)格，所以通過這個(gè)變更既發(fā)揮了我方的優(yōu)勢價(jià)格，又改變了虧損價(jià)格。在這個(gè)過程中公司的經(jīng)營部等部門、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都給了很多建議和幫助，終于促成了此項(xiàng)變更。通過我們的工作幫助合作方有效的控制了成本，保障了合作方的利益的同時(shí)也保證了我方的利益。

　　技術(shù)與經(jīng)營相結(jié)合，效益是企業(yè)生存之本。我們發(fā)現(xiàn)該工程防水許多處無節(jié)點(diǎn)做法，且這些地方的防水在藍(lán)圖上未反映，于是馬上意識(shí)到工程量清單很可能未含此部分工程量，項(xiàng)目部馬上與商務(wù)人員一起辦理技術(shù)、商務(wù)洽商，即RFI單，把應(yīng)該要的錢要回來。又如在施工地下室外墻時(shí)，業(yè)主要求在外墻外側(cè)混凝土保護(hù)層處加￠8@150的鋼筋網(wǎng)片，理由是結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總說明上有一條“地下室外墻迎水面鋼筋保護(hù)層厚度不應(yīng)小于50mm，并應(yīng)在保護(hù)層內(nèi)配￠8@150的鋼筋網(wǎng)片。當(dāng)采取有效的表面防護(hù)措施時(shí)，混凝土保護(hù)層可適當(dāng)減小。”這部分地下外墻共有上萬平方米，費(fèi)用近100萬元，工程量清單上根本未含這部分量，幾乎不能從業(yè)主那里要回這部分量。于是我們抓住條款的后部分“當(dāng)采取有效的表面防護(hù)措施時(shí)，混凝土保護(hù)層可適當(dāng)減小”的規(guī)定，及相關(guān)施工規(guī)范的要求，說明我們在外墻上做了防水層，也就是采取有效的表面防護(hù)措施，最后說服設(shè)計(jì)和業(yè)主，把外墻混凝土保護(hù)層改為40mm，當(dāng)然也不用加￠8@150的鋼筋網(wǎng)片，從而避免了不必要的損失。

　　通過開展專項(xiàng)活動(dòng)，豐富項(xiàng)目管理手段。借助總部組織的勞動(dòng)競賽、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)講座、環(huán)保園區(qū)消防安全知識(shí)講座這一類的活動(dòng)，二是充分抓住這些機(jī)會(huì)，詳細(xì)劃分若干考核指標(biāo)，注重過程監(jiān)控，并進(jìn)行深入細(xì)致的檢查、評比，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。先后兩次邀請總部聘請的專家顧問親臨現(xiàn)場進(jìn)行“結(jié)構(gòu)長城杯”專題講座、并組織參觀國家博物館工程。通過形式多樣的活動(dòng)開展，豐富了項(xiàng)目部管理手段，進(jìn)一步提高了全員的質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、安全管理意識(shí)，使項(xiàng)目部各項(xiàng)工作穩(wěn)步推進(jìn)。

　　樹立共同的目標(biāo)與價(jià)值觀是一個(gè)團(tuán)隊(duì)取勝的前提條件。從目標(biāo)來分析，我們的合作單位北京某裝飾公司的發(fā)展策略是立足于北京，并且已經(jīng)有與北京城建有若干年的合作歷史。他們積極主動(dòng)的向?qū)嵙π酆竦南嚓P(guān)企業(yè)靠攏，以尋求自身的更大發(fā)展�？墒怯捎谑艿劫Y質(zhì)、品牌等因素的影響決定了它也必定要走聯(lián)合發(fā)展的道路。而北京城建則恰恰擁有他所不具備的優(yōu)勢資源：優(yōu)勢的品牌、雄厚的管理力量、良好的信譽(yù)、管理團(tuán)隊(duì)以及技術(shù)人才隊(duì)伍。這些客觀條件決定了二者之間的合作是良性的。正是由于這種經(jīng)營模式解決了總分包之間利益分配的關(guān)鍵問題，使二者之間的合作關(guān)系更加牢固，達(dá)到了預(yù)期目的，并取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益及社會(huì)效益。這種“雙贏、多贏”的合作理念，有利于在更寬廣的范圍內(nèi)發(fā)展市場，推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及規(guī)模擴(kuò)大，保持和增強(qiáng)集團(tuán)的核心競爭力，去拓展更加燦爛的明天。