一、前言

　　《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》（2004年7月16日）要求非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目加快推行代建制，通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位，從而改變項(xiàng)目建設(shè)管理體制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的專業(yè)化運(yùn)作，從根本上解決當(dāng)前投資建設(shè)管理中存在的一些問題。

　　代建制的本質(zhì)是專業(yè)化的工程項(xiàng)目管理服務(wù)，是近年來國際工程咨詢業(yè)發(fā)展極為迅速的服務(wù)項(xiàng)目，屬于高端業(yè)務(wù)范疇，對于企業(yè)的實(shí)力水平和服務(wù)功能要求高。

　　嚴(yán)格來說，代建制并不是建設(shè)實(shí)施組織方式，它是有別于業(yè)主建設(shè)制的一種稱呼，它是一種建設(shè)管理方式，是隨“投資、建設(shè)、管理、使用”相分離，即分權(quán)理論而產(chǎn)生的。通過法定授權(quán)，代建制企業(yè)獲得建設(shè)或管理部分的法定權(quán)限。相比較的，項(xiàng)目管理則是隨委托代理理論產(chǎn)生的，項(xiàng)目管理企業(yè)的權(quán)限完全取決于業(yè)主的委托書，非法定權(quán)限。在下節(jié)中，將主要討論業(yè)主建設(shè)制的弊端，并順而介紹代建制的特點(diǎn)。

　　文獻(xiàn)[1]-[5]中列舉了多種目前比較流行或者發(fā)展趨勢良好的國際工程大型投資項(xiàng)目管理模式，分析了他們的組織結(jié)構(gòu)模式，一般意義來說，它們都可用于代建制上。文獻(xiàn)中比較了各種模式的優(yōu)劣、適應(yīng)范圍，力求為業(yè)主和承包商們在工程實(shí)施過程做出正確選擇提供依據(jù)。

　　本文在討論代建制的特點(diǎn)及目的的基礎(chǔ)上，結(jié)合代建制具體操作上的幾種實(shí)施組織模式和項(xiàng)目管理的幾種方式，重點(diǎn)推薦以設(shè)計(jì)為龍頭的代建制實(shí)現(xiàn)新模式（即EPM模式），并用實(shí)際運(yùn)行的案例來證實(shí)該模式的有效性。為設(shè)計(jì)研究院向工程公司轉(zhuǎn)型提供可選道路。

　　二、業(yè)主建設(shè)制的弊端和代建制的特點(diǎn)

　　以前在非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目中，絕大多數(shù)項(xiàng)目均采用業(yè)主建設(shè)制，常見的有指揮部模式和基建辦模式兩種。固然業(yè)主建設(shè)制有其存在的必然因素，但這一建設(shè)方式在實(shí)踐中往往存在較多的弊端。

　　業(yè)主建設(shè)制對業(yè)主方項(xiàng)目管理的能力要求較高，然而很多業(yè)主很難在項(xiàng)目上馬時組建一個符合要求的管理機(jī)構(gòu)（工程項(xiàng)目的建設(shè)涉及到很多種專業(yè)管理人員），并承擔(dān)著管理人員水平參差不齊、相互之間缺乏磨合等風(fēng)險，而這些因素直接影響到項(xiàng)目的進(jìn)展。而且考慮到項(xiàng)目建設(shè)的周期性，若業(yè)主長期設(shè)置專門的建設(shè)管理部門，則很不經(jīng)濟(jì)。

　　管理效率偏低。很多項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)踐證明，由于業(yè)主方項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)基本上是臨時組建而成的，甚至部分管理人員是兼任的，因此相比較而言效率偏低。

　　容易違背項(xiàng)目建設(shè)程序。工程項(xiàng)目的建設(shè)需要辦理各種手續(xù)，若對項(xiàng)目建設(shè)程序、手續(xù)辦理等不清楚，就很容易違背建設(shè)程序，導(dǎo)致工作無效；或者因?yàn)檎�府�?xiàng)目自己既當(dāng)運(yùn)動員又當(dāng)裁判員，常會造成“三邊”工程產(chǎn)生。

　　業(yè)主自身利益容易對項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成不良影響，例如由于出資人和使用人的不統(tǒng)一，項(xiàng)目使用人有使范圍無限擴(kuò)大的傾向，進(jìn)而影響到項(xiàng)目建設(shè)造價和質(zhì)量。

　　就目前情況而言，業(yè)主方管理機(jī)構(gòu)一般難以真正基于多方案比較做出科學(xué)的決策，大都“想到什么方案就按什么方案實(shí)施”，自然就難以做到優(yōu)化投資、提高項(xiàng)目建設(shè)效益。

　　投資決策與管理實(shí)施混為一體，容易滋生腐敗。投資決策與管理實(shí)施屬于是兩大不相容的環(huán)節(jié)，然而業(yè)主建設(shè)制往往把這兩大環(huán)節(jié)混為一體，因而難以形成有效的約束機(jī)制，因此實(shí)踐中工程腐敗問題相當(dāng)突出，并且很容易埋下質(zhì)量隱患等問題。

　　正是由于目前普遍采用的業(yè)主建設(shè)制存在以上問題，客觀上需要改革這種建設(shè)模式，建立一種“業(yè)主投資、專業(yè)組織管理”的建設(shè)模式，并形成在業(yè)主與專業(yè)管理組織之間建立一種約束機(jī)制來防止工程腐敗的同時，利用專業(yè)組織的管理能力實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策、高效運(yùn)作的良好局面。

　　相比較而言，工程項(xiàng)目代建制有以下特點(diǎn)：

　　投資決策與項(xiàng)目實(shí)施管理相互分離，業(yè)主根據(jù)專業(yè)項(xiàng)目管理公司提供的技術(shù)經(jīng)濟(jì)資料行使決策權(quán)，項(xiàng)目的具體管理工作由專業(yè)管理公司實(shí)施；充分利用了專業(yè)管理公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，大大提高了業(yè)主方項(xiàng)目管理成效；在決策與管理兩大環(huán)節(jié)中建立起有效的約束機(jī)制，確保建設(shè)資金的有效利用；使項(xiàng)目建設(shè)的責(zé)任主體更加清晰：業(yè)主建設(shè)制下往往因?yàn)闆Q策與管理混為一體致使業(yè)主承擔(dān)管理不力的風(fēng)險和項(xiàng)目投資損失，相反地工程項(xiàng)目代建制下專業(yè)管理公司則成為項(xiàng)目管理不力的責(zé)任承擔(dān)主體，這種來自于外部的約束機(jī)制將有利于降低業(yè)主的項(xiàng)目投資風(fēng)險。代表業(yè)主對整個工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施全過程管理（從項(xiàng)目建議書批復(fù)開始介入直至竣工驗(yàn)收、交付使用）。

　　三、代建制的具體實(shí)施組織方式

　　項(xiàng)目代建制在具體實(shí)施組織方式上主要有工程總承包、施工總承包和平行分包三種。

　　工程總承包的主要方式有：

　　設(shè)計(jì)—建造總承包（Design—Build），即（D—B）。承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和建造，對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。D—B模式是一種項(xiàng)目組織方式。業(yè)主和設(shè)計(jì)—建造承包商密切合作，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購買和項(xiàng)目融資。尋找一個承包商對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可顯著降低項(xiàng)目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。

　　設(shè)計(jì)—采購—施工/交鑰匙總承包  （Engineering  Procurement Construction/Turnkey，即EPC/Turnkey）。 EPC/Turnkey方式是指總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行等服務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價全面負(fù)責(zé)。這種方式的總承包商在試運(yùn)行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù)，而不像交鑰匙總承包（Turnkey）那樣對試運(yùn)行承擔(dān)全部責(zé)任。

　　設(shè)計(jì)—建造或EPC交鑰匙的合同結(jié)構(gòu)是業(yè)主首先招聘一家專業(yè)咨詢公司研究擬建項(xiàng)目的基本要求，業(yè)主只需以總價合同為基礎(chǔ)，選定一個設(shè)計(jì)建造總承包商對整個項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，他選擇咨詢設(shè)計(jì)公司和分包商。如果是政府的公共項(xiàng)目，則必須采用資格預(yù)審，用公開競爭性招標(biāo)辦法。

　　采用設(shè)計(jì)—建造或EPC交鑰匙承發(fā)包模式的優(yōu)點(diǎn)是：使用一個承包商（代建制企業(yè)）對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，減少項(xiàng)目的成本和工期。在選定承包商（代建制企業(yè)）時，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。業(yè)主可得到早期的成本保證。其缺點(diǎn)是：業(yè)主無法選擇設(shè)計(jì)人員；設(shè)計(jì)可能會受到施工者利益的影響，由于主要風(fēng)險均由承包商（代建制企業(yè)）承擔(dān)，因而可能工程的造價較高。對于這種方式，要求代建制企業(yè)具有設(shè)計(jì)施工資質(zhì)。

　　代建制企業(yè)可以不用自己施工，而選用一家施工總承包企業(yè)完成施工任務(wù)，也可以對施工任務(wù)進(jìn)行劃分而通過平行分包選擇幾家施工單位施工。

　　四、項(xiàng)目管理的方式

　　工程項(xiàng)目管理，指工程項(xiàng)目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理與服務(wù)。工程項(xiàng)目管理的主要方式有：

　　項(xiàng)目管理服務(wù)（PM），即工程項(xiàng)目公司按合同約定，在項(xiàng)目的決策、實(shí)施階段為業(yè)主編制相關(guān)文件，提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行的管理和服務(wù)。

　　英國建筑師協(xié)會將項(xiàng)目管理（PM）的定義為“從項(xiàng)目的開始到項(xiàng)目的完成，通過項(xiàng)目策劃（PP）和項(xiàng)目控制（PC）以達(dá)到項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)（投資目標(biāo)、成本目標(biāo)）、質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)”。即PM=PP+PC.項(xiàng)目管理（PM）分為業(yè)主方的PM、設(shè)計(jì)方的PM、承包方的PM和供貨方的PM四種類型。其中業(yè)主方的PM起主導(dǎo)作用，本文所指為業(yè)主方的PM.具體來說，項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）是指工程咨詢公司按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目策劃、編制項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告；在工程實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制，并按照合同約定收取一定的報(bào)酬和承擔(dān)一定管理責(zé)任的服務(wù)方式。

　　項(xiàng)目管理承包（PMC），即項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的總體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)，選擇設(shè)計(jì)、采購、施工承包商，并對設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)行全面管理。

　　PMC是受業(yè)主委托對項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理的項(xiàng)目管理承包商，PMC管理模式分成兩個階段來進(jìn)行，第一階段為定義階段，第二階段為執(zhí)行階段。在定義階段，PMC要負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)單位完成初步設(shè)計(jì)和技術(shù)設(shè)計(jì)，提出一定的合理化建議；組織項(xiàng)目功能評價，推行限額設(shè)計(jì)；在此基礎(chǔ)上，編制出工程設(shè)計(jì)、采購和建造的招標(biāo)書，確定工程中各個項(xiàng)目的總承包商。在執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建造工作，PMC在業(yè)主的委托管理合同授權(quán)下，進(jìn)行全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)工作，直到項(xiàng)目完成。在PMC介入的各階段，PMC要及時向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

　　PMC的報(bào)價組成多數(shù)為工時費(fèi)用部分、利潤部分和風(fēng)險金部分之和。項(xiàng)目的最終決算要同定義階段批準(zhǔn)的預(yù)算相比較，若節(jié)約了則按PMC約定的分成辦法就節(jié)約部分初步計(jì)算，再按項(xiàng)目的可用性、性能、工期三個方面的指標(biāo)考核而得最終獎勵額；若超支了，則要按協(xié)議約定承擔(dān)罰款，直至罰沒PMC的全部擔(dān)保金。

　　由以上可知，僅僅是成本節(jié)約了，PMC并不一定能拿到應(yīng)分成比例的節(jié)約獎，還同時必須滿足其它要求，否則仍存在風(fēng)險�？梢娕cPM模式相比，PMC服務(wù)方式除完成項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，是一項(xiàng)高風(fēng)險、高回報(bào)的服務(wù)。

　　五、以設(shè)計(jì)為龍頭的代建制實(shí)現(xiàn)模式-EPM

　　建設(shè)部在2003年2月13日發(fā)布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號），文件中“鼓勵具有工程勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的勘察、設(shè)計(jì)和施工企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系，充實(shí)項(xiàng)目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計(jì)、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，在其勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)等級許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。”這使我國大多數(shù)的行業(yè)設(shè)計(jì)研究院站在了受鼓勵的行列[6].如何響應(yīng)政府號召發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)勢，走一條有中國特色的代建制新模式是本文的重點(diǎn)內(nèi)容。本文首次提出EPM建設(shè)新模式，就是這方面的研究成果。是集EPC的責(zé)任和PMC的管理風(fēng)險于一體，以設(shè)計(jì)為龍頭的項(xiàng)目管理總承包（EPM）。

　　目前大多數(shù)的行業(yè)設(shè)計(jì)研究院，幾乎沒幾家有施工資質(zhì)，部分有相關(guān)聯(lián)的監(jiān)理公司，從而有相應(yīng)的項(xiàng)目管理隊(duì)伍。這樣在工程建設(shè)領(lǐng)域，就自身能力而言，可以承擔(dān)設(shè)計(jì)（E）、采購（P）和項(xiàng)目管理（M）工作；尤其對于工藝能力比較強(qiáng)的設(shè)計(jì)研究院，還可承接設(shè)備成套的EPM工程。EPM和EPC的區(qū)別在于沒有自身的施工隊(duì)伍，不能獨(dú)立完成（C）部分施工的工作；它和PMC的區(qū)別在于可以獨(dú)立完成設(shè)計(jì)（E）和采購（P）工作。在目前環(huán)境下，純粹的EPC的承接困難很大。原因在于，在設(shè)計(jì)還沒有開始前，很少會有業(yè)主同意確定一個沒有具體基礎(chǔ)的合同總價。所以通常會讓設(shè)計(jì)院首先介入，當(dāng)初步設(shè)計(jì)文件出來后，概算結(jié)果也就出來了。以這個結(jié)果和業(yè)主談EPC仍然有問題，業(yè)主擔(dān)心在蛋糕一定的情況，承包單位會缺斤少兩，而且承包商為了追求最大利潤，會降低設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，降低建造標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而影響業(yè)主的利益。但是另外一個方面，如果只是純粹的項(xiàng)目管理，設(shè)計(jì)院又擔(dān)心最終會掉入監(jiān)理公司的處境，惡性競爭，低價競爭，并最終影響業(yè)主的利益。在這種局面下，采用EPM模式，承包單位利用自身在設(shè)計(jì)和采購上的優(yōu)勢（例如批量、長期采購、專業(yè)隊(duì)伍等），可在承包基價的基礎(chǔ)上獲得較大的利潤空間。

　　承包管理過程相當(dāng)透明，在采購環(huán)節(jié)上根據(jù)和業(yè)主談判的結(jié)果保留業(yè)主的最終裁決權(quán)，業(yè)主擁有相當(dāng)大的決策權(quán)；EPM開設(shè)的獨(dú)立賬戶使業(yè)主對項(xiàng)目的資金流掌握的很清楚，避免了資金風(fēng)險；靈活的匯報(bào)方式保證了項(xiàng)目的進(jìn)展總在業(yè)主工程師的掌控下，避免了工期風(fēng)險。

　　在項(xiàng)目開始時，根據(jù)業(yè)主的要求，EPM對項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)，從方案開始，直到初步設(shè)計(jì)完成，只需要少量的業(yè)主工程師介入，項(xiàng)目的概算投資就比較明確了。在這個過程中，EPM的設(shè)計(jì)部門、采購部門不斷的和業(yè)主工程師進(jìn)行磋商，大體選定設(shè)備及建筑裝修標(biāo)準(zhǔn)等。以利于下一步的施工圖設(shè)計(jì)。在初步設(shè)計(jì)審查業(yè)主報(bào)審?fù)ㄟ^后，作為后面施工圖設(shè)計(jì)的批復(fù)依據(jù)。在進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)時，EPM嚴(yán)格按照限額設(shè)計(jì)的要求，分解各個專業(yè)的工程概算投資到設(shè)計(jì)經(jīng)理層次，由EPM的專家組進(jìn)行評審，確保分解的合理性。施工圖完成后，EPM要對可施工性進(jìn)行審查，以利于設(shè)計(jì)和施工的結(jié)合，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的龍頭地位；然后，由采購部門編寫采購文件，設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)技術(shù)部分的確認(rèn)工作，保證采購的準(zhǔn)確性。施工監(jiān)理和施工承包商的選取由EPM確定，施工監(jiān)理在EPM的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，主要對工程的質(zhì)量負(fù)責(zé)。采購部門和施工承包商的關(guān)系是EPM供應(yīng)材料設(shè)備的到場確認(rèn)和后期服務(wù)關(guān)系。

　　EPM模式下的關(guān)鍵問題有：

　　合同價款的確定。由兩部分組成，合同基價和獎罰金。合同基價由工程直接投資和項(xiàng)目管理費(fèi)組成。而工程直接投資是指建筑工程費(fèi)、設(shè)備及工器具購置費(fèi)、安裝工程費(fèi)、工程建設(shè)其他費(fèi)用（勘察費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、監(jiān)理費(fèi)、各種規(guī)費(fèi)等）。項(xiàng)目管理費(fèi)一般按費(fèi)率記取，根據(jù)項(xiàng)目投資大小，取值在2.2-10%變化。獎罰金按照風(fēng)險大小協(xié)商確定。一般來說實(shí)際投資超過合同基價部分由EPM承擔(dān)，實(shí)際投資低于合同基價部分按比例分成。資金流的控制。對于項(xiàng)目資金，EPM開設(shè)獨(dú)立的資金賬戶，所有項(xiàng)目資金通過該賬戶，通過授權(quán)，業(yè)主可以查閱賬目，每筆支出需得到業(yè)主確認(rèn)，這樣在最大程度保障了業(yè)主的資金安全。為保證支付的及時性，一般要求賬戶中留有適當(dāng)?shù)膫溆媒�。有時，EPM也可向業(yè)主開具賬戶保函。工程稅費(fèi)。在我國現(xiàn)行的稅務(wù)制度下，設(shè)備增值稅可以抵扣，建筑營業(yè)稅可以代開代繳，所以采用EPM模式不會增加業(yè)主稅費(fèi)開支。采購管理。成立以EPM為主，業(yè)主參與的招標(biāo)小組，初步確認(rèn)合格供應(yīng)方目錄，并負(fù)責(zé)招標(biāo)、詢標(biāo)事宜；成立由業(yè)主為主，EPM參與的決標(biāo)小組，在招標(biāo)小組工作的基礎(chǔ)上，對重大設(shè)備或重要分包商采購進(jìn)行決標(biāo)。確保業(yè)主對工程的全面控制權(quán)，但又只有少量的工作量。

　　六、實(shí)踐效果及結(jié)語

　　實(shí)踐中，我們由設(shè)計(jì)開始，成功承接了浙江美術(shù)館等當(dāng)?shù)卣�府重點(diǎn)代建制工程。并采用EPM的模式進(jìn)行管理，實(shí)踐操作表明，該模式在目前情況下的各方?jīng)_突最少，實(shí)際效果比較理想。為設(shè)計(jì)研究院向工程公司轉(zhuǎn)型提供可選道路。

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　　[6]陳偉亞：《設(shè)計(jì)咨詢單位如何向工程公司轉(zhuǎn)軌》[J]，《長江建設(shè)》2003（4）：4

　　作者簡介：

　　胡其彪，男，1972年11月出生，工學(xué)博士，高級工程師，國家一級注冊結(jié)構(gòu)工程師，PMP，現(xiàn)任中國聯(lián)合工程公司項(xiàng)目開發(fā)與實(shí)施部副部長。

　　周子范，男，教授級高級工程師，國家一級注冊結(jié)構(gòu)工程師，PMP，現(xiàn)任中國聯(lián)合工程公司總裁張素剛，男，教授級高級工程師，PMP，現(xiàn)任中國聯(lián)合工程公司副總裁李政，男，工程師，項(xiàng)目管理碩士，現(xiàn)任中國聯(lián)合工程公司項(xiàng)目采購部助。