建立合同網(wǎng)絡架構(gòu)，應該注意以下問題：

　　1、理清管理思路，確定是采用總包負責制還是平行發(fā)包。大型項目中的分部分項工程，其專業(yè)性是很強的，如電梯工程，一般都要采用廠家安裝，這樣有利于分清責任，確保工程質(zhì)量；消防工程因為受消防法制約，一般要由經(jīng)過當?shù)叵�防部門認可的施工單位承建；玻璃幕墻等工程也要擁有一定的建設資質(zhì)。對于這些分包的管理，一種是采用由業(yè)主直接管理，一種是由總包單位管理。我認為，總包負責制在大中型建設項目管理中應是必然的選擇�？偘�一般是選擇土建單位，他們在工程施工中有主導權，對于臨時用水、臨時用電、垂直運輸、垃圾清運、安全與環(huán)境管理、現(xiàn)場保安等的協(xié)調(diào)方面有利�？偘鼏挝皇杖∫欢ū壤�的總包服務費，向這些單位提供服務，可以很大程度的減少施工中的矛盾和問題。但在小型工程中，如果業(yè)主的管理能力很強，也可采取平行發(fā)包的管理方式。

　　2、應該在工程的準備階段即確定管理的方式問題，并應該在工程的指揮人員中形成共識，而不能在工程進行過程中朝令夕改。在一個五星級大酒店施工中，在土建結(jié)束后，開始時明確了一家香港公司為設備安裝與裝飾工程的總包單位，并簽訂了合同。但在施工過程中發(fā)生了與建設單位的矛盾，建設單位解除了原合同，改為平行發(fā)包管理。這樣，原總包單位極為不滿，造成整個工程停工一年多的損失，整個工程的建設資料、質(zhì)量控制等方面造成的損失更是難以估計。

　　3、對于設備、材料供貨的管理。一些業(yè)主認為，設備、材料供貨的大權一定要掌握在自己手中，這樣可以降低工程的造價。我認為這種認識是片面的。關鍵問題在于供貨的范圍、供貨時間對于工程的影響程度。業(yè)主在做設備詢價時，常常沒有嚴格的采購范圍規(guī)定，這樣，很多時候一些輔助材料和設備沒有采購，施工單位在安裝時就會提出索賠要求，并影響建設工期。我認為在設備材料的采購中分為三類是合適的：（1）A類，業(yè)主采購。必須與施工單位討論，明確采購內(nèi)容和交貨時間。（2）B類，業(yè)主指定采購。業(yè)主參與品牌與價格考察，但由施工單位簽訂合同。（3）C類，施工單位在監(jiān)理監(jiān)督下的自行訂貨采購。

　　4、對于設計，應實行總包負責制。設計單位實行總包負責制，目前國內(nèi)是不多見的。但這也是非常必要的。國內(nèi)的設計院，一般不承擔弱電的施工圖設計和精裝修設計，而由業(yè)主確定弱電和精裝修設計時，必須由工程的設計單位向承包單位提供資料，并承擔指導責任。實行總包負責制，明確由總包單位對工程的所有設計負責，它就必須對二次設計進行認真的設計審查，這樣可以大大減少設計中存在的問題。也不會出現(xiàn)常見的裝修時亂改梁柱影響結(jié)構(gòu)安全、變更防火分區(qū)影響消防報批等嚴重問題，對于弱電、消防工程中常見的與水電管線的矛盾、隨意開孔開洞等問題也會得到很好的遏制。

　　5、對于分包的數(shù)量控制。分包是社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)物，但絕不是分的越細越好，尤其應該嚴格限制業(yè)主指定分包。因為業(yè)主插手過多，總包單位的責任感就會下降，施工界面增加，施工的配合也會出現(xiàn)問題。應該嚴格限制分包方的再次轉(zhuǎn)包，避免因多級多次轉(zhuǎn)包給工程質(zhì)量、進度管理留下隱患。