企業(yè)掃描：

　　安徽建工集團組建于1952年，是省屬大型國有建筑施工企業(yè)，擁有國家建設部批準的房屋建筑總承包特級資質(zhì)和國家外經(jīng)貿(mào)部（商務部）授予的對外承包經(jīng)營權(quán)、對外貿(mào)易權(quán)和對外援助成套項目施工企業(yè)A級資格。集團現(xiàn)有全資子公司10 家，事業(yè)單位2家，孫公司33家；在冊職工10914人；離退休人員6581人，其中離休人員184人。

　　作為國有老企業(yè)，由于長期以來負擔重投入少，企業(yè)積累更少；進入市場經(jīng)濟以后，競爭激烈，加上市場不規(guī)范，墊資、壓價、拖欠工程款十分嚴重；企業(yè)債權(quán)難收，債務難還；人員多，社會負擔沉重；企業(yè)長期在計劃經(jīng)濟條件下形成的吃大鍋飯、等靠要思想，仍未徹底消除；體制不順，機制不活，管理粗放，歷史積累問題很多。

　　2003年開始，安徽建工集團在充分調(diào)研的基礎上，制定了改革綜合方案，經(jīng)省政府批準，開始組織實施。

　　做法之一：主輔分離、減員提效

　　集團和所屬企業(yè)按照國家有關(guān)主輔分離、輔業(yè)改制、分流安置富余人員的有關(guān)政策規(guī)定，對輔業(yè)進行了改制，精干主業(yè)，剝離輔業(yè)，勞務層社會化，專業(yè)分包民營化。自1998年以來，集團已先后有8657名職工下崗進再就業(yè)中心，通過2003年的工作，8657名下崗人員已基本處理完畢，其中包括符合協(xié)保條件的 2870人，共支付出中心人員補償金、拖欠各種費用約8000萬元，另為協(xié)保人員預留費用約1000萬元。此外，去年以來，對900余名職工實施了身份置換，支付補償金2600萬元，并與職工建立了新型勞動關(guān)系。集團經(jīng)過減員后的在冊人員由改革前的20000余人降至10000余人。

　　做法之二：關(guān)停并轉(zhuǎn)，止住出血點

　　去年以來，按照重組一批，改制一批，退出一批的原則，對非主業(yè)企業(yè)分批分類實施改革。首先對嚴重資不低債，扭虧無望的五家子公司退出國有序列，成立了留守處，解決遺留問題，并將按照市場取向，重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營結(jié)構(gòu)；撤銷了問題成堆的集團總承包公司及一批駐外分公司、項目部，堵住了企業(yè)的虧損出血點。

　　做法之三：剝離企業(yè)負擔，解決企業(yè)辦社會問題

　　集團子弟學校、公安部門已全部移交社會管理；4200多名退休人員已移交社會管理，其余2000余名退休人員正在辦理移交社會管理相關(guān)手續(xù)。

　　做法之四：處置企業(yè)債務，提高了企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量

　　采取回購的方式，打包處置了97年以前的全部銀行貸款共1.28億元；通過債轉(zhuǎn)股、核銷的方式處置拖欠財政投資公司債務1700萬元，徹底處理了長期拖欠銀行系統(tǒng)的貸款本息，大手筆解開了銀企債務鏈，從而提高了集團的資產(chǎn)質(zhì)量，提升了企業(yè)的信用程度，降低了財務成本，改善了銀企關(guān)系，集團的資產(chǎn)負債率降低了6個百分點，為企業(yè)改革創(chuàng)造了條件。

　　做法之五：深化三項制度改革，完善企業(yè)內(nèi)部機制

　　一是實施第二輪人事制度改革。以聘用制度和崗位管理為重點，經(jīng)營層、管理層按需設崗，定員定編，按照公正、公平、公開的原則普遍推行了競爭上崗機制，以工作績效為考核依據(jù)，使能者上，平者讓，庸者下。二是大力推進分配制度的改革，全面推行符合建筑業(yè)特點的薪酬制度。2004年集團對子公司普遍實行經(jīng)營者年薪、管理層崗位、工程項目部風險抵押承包、一線工人計件工資制。三是深化用工制度改革。改革現(xiàn)行的固定用工管理模式，實現(xiàn)真正意義上的勞動關(guān)系契約化。在深化三項制度改革當中，集團公司機關(guān)帶頭行動，從分配制度改革入手，制定了《集團公司機關(guān)工資改革實施方案》，停止執(zhí)行事業(yè)工資模式，全面推行崗位工資制，同時制定了《集團公司機關(guān)員工績效考核辦法》和《機關(guān)工作人員聘用規(guī)定》、《集團公司機關(guān)工作人員崗位職責和崗位說明書》等四項制度，并已全面實施。

　　做法之六：整合資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈條，做大做強主業(yè)。

　　根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略和國內(nèi)外的市場需求，分別以三建公司、海外發(fā)展公司、九華房地產(chǎn)公司為主體，整合相關(guān)企事業(yè)單位的部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，組建核心企業(yè)，充分發(fā)揮房屋建筑特級資質(zhì)、對外經(jīng)營承包資質(zhì)及其相關(guān)配套資質(zhì)，大力開拓國內(nèi)外市場；同時做好房地產(chǎn)業(yè)，充分利用國家對國有企業(yè)改革的扶持政策和建工集團可利用有限土地資源優(yōu)勢，不斷擴大市場份額，并以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭，帶動設計、施工、建材、物業(yè)管理等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，形成良好的產(chǎn)業(yè)鏈。與此同時，逐步對這些企業(yè)進行股份制改造，建立“兩層分離、三層運作”的組織結(jié)構(gòu)，即管理層與作業(yè)層分離，按照經(jīng)營決策層、項目管理層、施工作業(yè)層三個層次相對獨立運行，并形成有機地結(jié)合。

　　做法之七：適應建筑業(yè)發(fā)展需要，突破傳統(tǒng)經(jīng)營模式，參與國內(nèi)外市場競爭。

　　集團公司及所屬施工企業(yè)以經(jīng)營工作為龍頭，實施大經(jīng)營戰(zhàn)略，加大了經(jīng)營工作力度，發(fā)揮集團特級總承包優(yōu)勢、加大各專業(yè)承包的經(jīng)營力度、以勞務和專業(yè)分包為補充，三個層面共闖市場的經(jīng)營格局，加大承攬省內(nèi)及合肥地區(qū)有影響的工程和大體量工程的力度，承攬的工程項目比上年大幅度增長；實施“一主兩翼”的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，即以房建為主帶動勞務出口和貿(mào)易，開拓國際市場，做大做強主業(yè)。2003年海外承攬工作量3.5億元，完成產(chǎn)值4.2億元，是2002年的4倍，預計2004年可完成產(chǎn)值 5億元以上，在建工程7億元人民幣。集團公司進軍中東、非洲的戰(zhàn)略正在按計劃有步驟地實施。同時，以人力資源管理為核心，以財務管理為重點，以生產(chǎn)管理為基礎，強化企業(yè)內(nèi)部管理，制定人力資源戰(zhàn)略，財務管理采取集中管理，分戶核算，集中有限的資金支持改革和經(jīng)營工作，強化安全質(zhì)量管理，樹立品牌意識。取得了明顯成效。

　　初步成效

　　通過減員、減債、減負，剝離企業(yè)負擔，調(diào)整結(jié)構(gòu)，實施產(chǎn)權(quán)多元化，全面深化企業(yè)改革， 2003年，集團在消化內(nèi)外部債務3億多元的基礎上，產(chǎn)值增幅近50%，一舉扭轉(zhuǎn)了連續(xù)7年虧損局面，創(chuàng)利稅4500萬元，利潤1100萬元；今年1— 11月份完成總產(chǎn)值同比增長50%，總產(chǎn)值兩年翻一番。預計今年實現(xiàn)利稅7000萬元以上。通過改革，企業(yè)初步步入了良性發(fā)展軌道。

　　實踐體會

　　改革牽一發(fā)而動全身，每項工作難度都很大，但不改企業(yè)難有出路。在改革的道路上，特別是產(chǎn)權(quán)制度改革，安徽建工尚處起步階段，但目的是加快企業(yè)的發(fā)展步伐，把企業(yè)做大做強。

　　吳曉伍