1、前言

　　隨著我國經濟體制改革的進一步深入，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業(yè)經濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這樣就迫使施工企業(yè)不斷地改進成本管理。通過推行成本管理來控制工程造價。然而，制定了不少目標，而工程成本依然沒有達到預期的效果。究其原因是缺乏有效的實現成本管理目標的措施，使成本控制始終不盡如人意。

　　2、成本管理中存在的問題

　　2.1成本管理認識上的誤區(qū)成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是成本核算人員。長期以來，企業(yè)的經理一提到成本管理就想到這是成本核算人員的事情，有些項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，其實唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發(fā)生而增加人工費，如果技術人員現場情況不了解，必然會導致材料二次搬運費的增加：如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，成本核算人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

　　2.2缺乏可操作的工程成本控制依據產品成本的控制要依據一定的標準來進行。工程作為施工企業(yè)的產品，由于其結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據（目標成本）十分關鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經驗確定一個目標成本，而忽略了該工程的現場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經理部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有具體措施，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。

　　2.3缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以致于無法考核其優(yōu)劣，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的獎罰不分明的局面。特別是國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員沒有施以重獎，因為怕別人眼紅，所以只是意思一下就算了，對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因為職工所關心的，就是企業(yè)執(zhí)行責權利相結合，獎懲機制是否真正到位。

　　3、解決實施成本管理中存在問題的對策 

　　成本管理貫穿于整個工程實施的全過程，我們在認識到以上的不足后，應積極改進工作方法，使成本管理在整個施工中起到了舉足輕重的作用，下面以共和新路施工項目為例，談一談我們在成本管理中采取的措施。

　　3.1建立以項目經理為核心的項目成本管理控制體系項目經理負責制，是項目管理的特征之一。實行項目經理負責制，就是要求項目經理對項目建設的進度、質量、成本、安全和現場管理標準化等全面負責，特別要把成本管理放在首位，因為成本失控，必然影響項目的經濟效益，難以完成預期的成本目標，給企業(yè)造成損失。在共和新路工程開工前公司就與項目經理簽定成本目標考核協(xié)議，對項目管理部的分配采取月度預發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。當項目管理部實現了公司下達的成本目標，或在公司程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時，每月核發(fā)責任預發(fā)工資；當目標完成后經效益評估和考核，確認在目標成本下有降本事實的給予超利獎勵。階段考核分目標責任考核和盈利評估（審計）兩個方面，目標責任考核主要考核對公司、工經部下達目標的達成程度和運作質量，盈利評估（審計）主要指在公司下達的目標成本下，是否有降本事實，對實現的目標成本下的降本，原則上按4∶6分成，即公司提取超利部分的40%，項目管理部提取超利部分的60%。項目管理部的收入構成：①項目管理部收入二核定的責任預發(fā)+審定的超利獎②超利獎勵二（目標成本—實際成本）×分成系數。

　　項目管理人員的成本責任，不同于工作責任。有時工作責任已經完成，甚至還完成得相當出色，但成本責任卻沒有完成。項目技術負責人貫徹工程技術規(guī)范認真負責，保證工程質量；材料員采購材料按就近原則；設備員根據施工工序和工期精確計算設備使用天數和進場時間，減少租賃時間；施工員對實際完成的工程量和實耗人工、實耗材料做好原始記錄，作為施工任務單和限額領料單結算的依據：預算員根據定額和有關規(guī)定編制材料匯總表，給物資采購提供參考依據；及時收集工程變更資料（包括工程變更通知單、技術核定單和按實結算的資料等），及時編制預算，例如共和新路柳營路口原南北高架一根匝道需要拆除，合同中不包含這一內容，我們及時上報指揮部拆除老橋方案，而且我們又采取鏈式和疊片式切割砼新技術，開創(chuàng)上海先例，得到指揮部的認可，為上海拆除老橋積累了寶貴經驗，又跟共和新路指揮部現場投資監(jiān)理即審價人員溝通，上報預算，在老橋拆除項目實施不久就已取得投資監(jiān)理對預算價格的認可。每一個項目管理人員都要在原有職責分工的基礎上，明確成本管理責任，認識到完成工作責任的同時還要為降低成本精打細算，為節(jié)約成本開支嚴格把關。

　　3.2控制施工階段的成本管理

　　3.2.1施工準備階段工程中標后，成本核算小組根據中標額調整預算成本以確定項目經理部的目標責任成本——項目毛利率8%。項目經理部根據這一目標責任成本編制實施方案，根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。

　　3.2.2施工階段施工期間對下列幾個要素的控制是關鍵：

　�。�1）人工費的控制。假定預算定額規(guī)定的人工費單價為16.80元，合同規(guī)定人工費補貼為20元/工日，兩者相加，人工費的預算收入為36.80元/工日。在這種情況下，項目經理部與施工隊簽訂勞務合同時，將人工費單價定在30元，零星點工25元。其余部分考慮用于關鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關鍵工序的不時之需。依據各分部分項每天記錄用工數量，在完成一個分項后，與預算的用工數量對比，如果超過預算指標，應及時找出問題的原因，及時同甲方辦理有關手續(xù)，例如，承臺施工預算中用工23.5工日/m³，承臺施工完畢后發(fā)現合計工日數超出了預算用工數，查原因原來有一個承臺開挖時碰到地下管線需處理，督促項目組辦理簽證。如此控制用工數量，就意味著降低人工費支出即增加了效益。

　�。�2）材料費的控制。材料費用開支約占成本的60%左右，是成本管理的重點。材料費控制分為價格和數量兩個方面。首先，在價格控制方面，要把好進貨關，對用量較大的“三大材”采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來；地方材料的預算價格二基準價×（1+材差系數）。應以該預算價恪來控制地方材料的采購成本。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，材料采購人員要經常關注材料市場價格的變動，積累系統(tǒng)詳實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時爭取甲方按實補貼。其次，應實行限額領料和配比發(fā)料，嚴格避免材料浪費。同時我們與分包隊伍簽定勞務合同時，應規(guī)定各個主要材料的損耗率，如砼1.5%、鋼筋2%、鋼絞線3%等，并由成本核算小組根據每月完成工作量核定材料預算用量與實際用量之間的差異，如果由于分包隊伍操作不當或保管不利，超出規(guī)定的材料損耗率，則扣分包隊伍結算工作量；如果材料節(jié)約，則按節(jié)約額提成50%給予獎勵。在施工過程中應做到材料堆放合理布局，減少二級搬運；杜絕沒有收入的支出，把返工損失降到最低限度。

　�。�3）鋼管腳手、鋼模板等周轉設備使用費的控制。施工圖預算中的周轉設備使用費二耗用數×市場價格，而實際發(fā)生的周轉設備使用費二使用數×（租賃單價或攤銷率）。由于兩者的計量基礎和計價方法各不相同，只能以周轉設備預算收費的總量來控制實際發(fā)生的周轉設備使用費的總量。

　　（4）施工機械費控制。施工機械在每次投入使用前先進行維護與保養(yǎng)，以提高設備的利用率和完好率；對租用外部機械的，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉，對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄，計量應精確。

　�。�5）現場管理費用控制。依據施工的工期及現場情況合理布局臨時設施，就地取材搭建；對彩鋼板房的安、拆要仔細，以延長使用次數；日常使用中應及時維修損壞部位，以延長使用壽命。

　　3.3控制工程結算階段的成本管理工程竣工驗收后，進人工程結算階段。在結算之前，成本核算人員應計算出各分部分項工程的直接成本，將之與預算成本對比，看看是否存在預算外需要業(yè)主簽證的費用，如老橋拆除、無支架蓋梁施工、現場遇到地下管線、部分項目趕工、設計變更等增加的費用。工程最終結算額=中標價格+現場簽證增加的費用。在向業(yè)主提出最終結算額前，預算人員必須與技術人員進行認真全面的核對，互相補正以免漏項。

　　4、結論

　　在整個工程項目的實施過程中，建立以項目經理為核心的項目成本管理體系，推行有效的成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，發(fā)揮全員的主觀能動性，有利于把握項目投入產出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關重要。