摘要：目前，我國的預(yù)算管理考評大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，這種體系主要以財務(wù)指標(biāo)為核心，忽視對非財務(wù)指標(biāo)的評價。隨著社會環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財務(wù)指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足預(yù)算管理的要求。文章針對我國預(yù)算考核的這一現(xiàn)狀，探討了完善全面預(yù)算管理考核問題的對策。

　　關(guān)鍵詞：預(yù)算考核；考核體系；關(guān)鍵業(yè)績考核；預(yù)算考評；薪酬計劃

　　一、我國預(yù)算考核現(xiàn)狀

　　目前，我國的預(yù)算管理考評大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，這種體系主要以財務(wù)指標(biāo)為核心，忽視對非財務(wù)指標(biāo)的評價。隨著社會環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財務(wù)指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足預(yù)算管理的要求。過分強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)，一方面不能全面準(zhǔn)確地評價企業(yè)與管理人員的經(jīng)營業(yè)績，另一方面往往會事與愿違。如前所述，會迫使管理人員采取一些與企業(yè)長期發(fā)展不一致的短期行為。從企業(yè)管理目標(biāo)看，財務(wù)指標(biāo)最優(yōu)化的管理標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)過時，或者說至少很不全面�，F(xiàn)實管理決策的實施離不開財務(wù)指標(biāo)，但沒有一項決策是僅僅通過這些指標(biāo)計算完成的，而應(yīng)考慮各種難以或無法計量的因素，如產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)、市場需求情況、市場占有率、生產(chǎn)能力的利用程度。交送貨車、機(jī)器完好率、設(shè)備利用率等非財務(wù)指標(biāo)，這些非財務(wù)指標(biāo)有時會成為業(yè)績評價的決定性因素。從戰(zhàn)略管理的角度來看，傳統(tǒng)預(yù)算著眼于近期的內(nèi)部規(guī)劃和行動，以財務(wù)指標(biāo)為核心進(jìn)行規(guī)劃、控制�？己伺c評價，這往往與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，有時甚至與戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳.為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，預(yù)算編制還應(yīng)當(dāng)反映顧客、競爭對手等戰(zhàn)略性因素，以及人力資源管理、技術(shù)管理、后勤服務(wù)等活動。目前，增加對非財務(wù)指標(biāo)的披露已成為會計界的一項重要研究課題，并成為改進(jìn)財務(wù)報告和制定企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的一個顯著發(fā)展趨勢。因此，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的綜合運(yùn)用和考慮，必將是今后預(yù)算管理的一個重要發(fā)展方向。

　　二、完善全面預(yù)算管理考核問題的對策

　　（一）建立完善的考核體系

　　預(yù)算考核體系是一個非常寬泛的概念，首先要關(guān)注以下幾個前提：

　　1．考核體系要與公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃緊密聯(lián)系�？己耸菫榱送七M(jìn)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，只有與公司整體的業(yè)務(wù)規(guī)劃契合，才能真正推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，為考核而考核則可能背道而馳。

　　2．考核體系要與公司組織架構(gòu)緊密聯(lián)系。無論任何部門（到最小一級部門）都要建立相應(yīng)的考核指標(biāo)，并建立起層層考核體制。

　　3．要遵從公司不同部門的運(yùn)作規(guī)律，比如對銷售的考核與對管理部門的考核、還有對研發(fā)部門的考核是完全不同的。

　　4．要考慮公司的歷史和現(xiàn)狀，一個操之過急的考核、過于嚴(yán)厲的考核、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不好的考核都可能是糟糕的考核。在此基礎(chǔ)之上，建立完整有效的預(yù)算考核體系。

　　各企業(yè)的預(yù)算考核必須把預(yù)算的考核結(jié)果與各單位的工資、獎金掛鉤，與經(jīng)理的任免、升降、獎懲掛鉤�？己艘话阋荒陜纱�。半年度考核一般以報表考核為主，發(fā)現(xiàn)沒有按時間進(jìn)度完成計劃任務(wù)的單位要做重點(diǎn)分析，必要時要到公司調(diào)研，確屬由于政策變化或非人為控制的因素導(dǎo)致公司不能按進(jìn)度完成任務(wù)的，要調(diào)整計劃。年終考核一般規(guī)模大、時間長，總部領(lǐng)導(dǎo)層要十分重視。

　�。ǘ�）關(guān)鍵業(yè)績考核

　　實現(xiàn)全面預(yù)算管理有效考核的一個重要的手段就是建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制。建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，就是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運(yùn)用價值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制，每一個崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。在關(guān)鍵指標(biāo)體系的運(yùn)作中應(yīng)注意兩點(diǎn)：

　　1．設(shè)置指標(biāo)時，要充分考慮生產(chǎn)類。技術(shù)類、管理類等職別崗位特點(diǎn)來確定指標(biāo)內(nèi)容，同時挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。

　　2．要堅持“以人為本”的原則，做到適時講評，及時獎勵，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點(diǎn)和不足，以最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

　�。ㄈ�）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系設(shè)計思路

　　1．要支持公司戰(zhàn)略向?qū)�。單純的財�?wù)指標(biāo)和盈利要求，可能異化公司決策和引導(dǎo)經(jīng)營短期化。公司業(yè)績考評必須促進(jìn)提升公司持續(xù)經(jīng)營能力和核心競爭能力。KPI以公司業(yè)已存在的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，探求公司關(guān)鍵成功因素，再確立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，實現(xiàn)KP工的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。

　　2．確立統(tǒng)一指標(biāo)體系。總部對各分公司采取一致的KPI體系、計算公式與取數(shù)口徑。

　　3．著眼綜合評價。既要克服單純財務(wù)指標(biāo)的種種缺陷，也要克服指標(biāo)選取上強(qiáng)調(diào)全面性、完整性而忽視KPI指標(biāo)的聚焦功能。這里我們將運(yùn)用到“平衡計分卡”原理。平衡計分卡是從四個層面對業(yè)績進(jìn)行綜合的計量和評價，這四個層面分別是：財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)與成長。財務(wù)方面，平衡計分卡仍保留了財務(wù)方面的指標(biāo)作為業(yè)績評價的內(nèi)容，因為財務(wù)指標(biāo)是對過去業(yè)績的總結(jié)和評價，反映了企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，并且財務(wù)指標(biāo)能顯示企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)。財務(wù)的典型指標(biāo)由成本、收入、利潤、現(xiàn)金流量、資本報酬率、銷售增長率以及經(jīng)濟(jì)增加值等�？蛻舴矫�。平衡計分卡對客戶方方面的計量主要針對為企業(yè)提供長期盈利能力的顧客群，既包括現(xiàn)有顧客，又包括潛在顧客。對于顧客的計量指標(biāo)主要有市場分額、顧客滿意度、顧客保持率、新顧客的獲得、顧客盈利性和在目標(biāo)市場所占的份額等。平衡計分卡在內(nèi)部經(jīng)營流程方面的衡量側(cè)重于生產(chǎn)經(jīng)營過程的改善和革新化的程度。對生產(chǎn)經(jīng)營過程的評價要從循環(huán)時間、質(zhì)量和成本等方面來進(jìn)行。平衡計分卡把革新過程也引入到內(nèi)部經(jīng)營流程之。學(xué)習(xí)和成長方面，企業(yè)為了實現(xiàn)長期的目標(biāo)，滿足客戶需求，只利用現(xiàn)有的技術(shù)和能力是不夠的，需要改善。而財務(wù)、客戶和內(nèi)部經(jīng)營流程的計量，可使企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有能力和要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，這個差距就要依靠不斷學(xué)習(xí)和成長來彌補(bǔ)。學(xué)習(xí)和成長主要來源于員工的再培訓(xùn)和企業(yè)組織程序的改善等方面。對員工的計量包括員工的滿意度、員工保持率和員工技能水平等。因此KPI的著眼點(diǎn)是綜合評價，主要是四個方面：財務(wù)評價、戰(zhàn)略評價、非財務(wù)指標(biāo)、市場評價。

　　4．關(guān)注指標(biāo)“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”。KPI體系的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可以從下面幾個方面來衡量：定義明確、責(zé)任可控、過程公開、計算簡明、定量設(shè)計、取數(shù)便利、結(jié)構(gòu)恰當(dāng)、指標(biāo)明晰。我們認(rèn)為能夠考核的東西一定是能夠量化的東西。

　　5．奠定薪酬計劃基礎(chǔ)。KPI體系及其評價效率取決于公司薪酬計劃與實施的緊密程度。

　�。ㄋ模╊A(yù)算考評與薪酬計劃的對接

　　預(yù)算考評和薪酬計劃是我國企業(yè)管理中的兩個并行而且同等重要的命題。他們雖然相互區(qū)別，但卻不能各行其是。兩者的接口只能在業(yè)績評價指標(biāo)和報酬方面，即從評價指標(biāo)和獎懲兩方面實現(xiàn)預(yù)算考評和薪酬計劃的融合。將預(yù)算考評指標(biāo)融入薪酬計量依據(jù)。

　　1．預(yù)算考評指標(biāo)包含著企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略在不同層級的具體要求，包含著企業(yè)關(guān)鍵成功因素在各組織中的具體表現(xiàn)。將其融入薪酬計劃，可以更好的實現(xiàn)薪酬激勵對企業(yè)整體價值和整體競爭優(yōu)勢的關(guān)注。

　　2．借助預(yù)算管理完備的運(yùn)行系統(tǒng)，尤其是其中良好的信息反饋系統(tǒng)，將預(yù)算考評指標(biāo)融入薪酬計劃，有效地解決了薪酬計劃實施中取數(shù)、計量的問題，既增強(qiáng)了評價信息的相關(guān)性，又降低了系統(tǒng)運(yùn)行成本。但是，實施指標(biāo)融合時應(yīng)該注意：預(yù)算考評指標(biāo)不能取代薪酬中的評價指標(biāo)，因為薪酬畢竟是對個人的，個人業(yè)績與組織業(yè)績雖不可分，但不等同；考評指標(biāo)的融合可以是不同層級間對接式的融合，也可以是個層面中相互滲透式的融合，無論何種融合方式，均應(yīng)以其權(quán)責(zé)及作業(yè)內(nèi)容和范圍為依據(jù)。另外，要加大薪酬構(gòu)成中可變薪酬的比重，并將其與組織的預(yù)算考評結(jié)果掛鉤。將可變薪酬與預(yù)算考評結(jié)果對接的好處在于預(yù)算考評有了薪酬上的支持，獎懲有了實質(zhì)性的觸動，預(yù)算考評的效果更明顯；將對組織的考評結(jié)果融入個人的薪酬，用一種互利的方式激勵協(xié)作和配合，可避免純粹個人激勵時的弊端。獎懲融合的具體做法是：根據(jù)各部門的預(yù)算考評得分，決定各部門的業(yè)績系數(shù)。以業(yè)績系數(shù)為依據(jù)將可變薪酬總預(yù)算分配給各部門，從而將分配金額在各部門間予以差別化。預(yù)算考評層級的詳略程度可粗可細(xì)，組織層級越細(xì)化，操作越麻煩，但相對越公平，激勵效果也越明顯。

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