施工總承包工程管理模式是一種國際上最早出現(xiàn)，也是目前我國廣泛采用的工程管理模式。這種模式由業(yè)主、設計單位、施工總包商和監(jiān)理單位等法人實體共同完成工程建設任務，其組織結構如圖1所示。在這種工程管理模式下，業(yè)主在項目立項后首先委托設計單位進行工程設計，并交付整個項目的施工詳圖，然后業(yè)主組織施工招標，最終選定一個施工總包商，與其簽訂施工總包合同。在施工招標之前，業(yè)主與監(jiān)理單位簽訂委托監(jiān)理合同，并委托監(jiān)理單位編制招標文件，組織招標、評標，協(xié)助業(yè)主定標簽約，在工程施工過程中，監(jiān)理工程師嚴格監(jiān)督施工總包商履行合同。

　　在該模式中，業(yè)主只選擇一個施工總承包商�？偘�商可在業(yè)主同意的前提下將專業(yè)工程和部分分項工程發(fā)包給分包商。施工總包商向業(yè)主承擔整個工程的施工責任，并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督、管理。分包商對總包商負責，并接受總包商的監(jiān)督，與業(yè)主沒有直接的合同關系。各項目介入方的具體關系如下：業(yè)主與設計單位、監(jiān)理單位、施工總包商，以及施工總包商與分包商是經濟法律合同關系；監(jiān)理單位與總包商是監(jiān)理與被監(jiān)理的工作協(xié)調關系。施工總承包管理模式的優(yōu)點在理論界已形成共識，在此就不再贅述，筆者僅對其存在的弊端與不足作分析介紹：

　�。�1）監(jiān)理單位（咨詢單位）對項目的介入深度不夠。國內現(xiàn)行的施工總承包管理模式中的監(jiān)理單位大多僅局限于施工階段的質量監(jiān)督管理，而對項目成功甚為重要的決策階段、設計階段幾乎沒有涉及，這樣常會造成由于業(yè)主缺乏經驗而導致工程項目決策的失誤；投資嚴重失控。

　�。�2）對工程項目較熟悉的設計單位對項目的服務范圍過于狹窄，一般不介入項目的施工階段，從而造成設計與施工嚴重脫節(jié)，設計變更多，增加項目的投資。

　�。�3）由于國內關于設計費用的計費標準還不夠成熟，設計單位往往會為追求自己的效益最大化而采取一些不規(guī)范行為。雖然此前理論界已經提出要加大對設計單位的監(jiān)督力度，設立設計監(jiān)理，但在具體實施中仍未能落到實處。