除了項目部有分配權(quán)之外，部門領(lǐng)導(dǎo)也會有一定程度的分配權(quán)。部門領(lǐng)導(dǎo)有了分配權(quán)以后，他要么可以具體調(diào)節(jié)一個項目的分配方案，從而降低項目部對人員在該項目當(dāng)前階段的經(jīng)濟(jì)影響，要么可以通過發(fā)放其它收入項，改變?nèi)藛T的年度總收入，從而降低項目部分配對人員在該項目上的整體經(jīng)濟(jì)影響�？傊�，部門領(lǐng)導(dǎo)的分配權(quán)越大，對項目部分配效果的影響就越大。

　　一般公司的部門領(lǐng)導(dǎo)至少有兩部分分配權(quán)，一是前面提到的項目分配調(diào)節(jié)權(quán)，一是部門綜合獎發(fā)放權(quán)。給部門領(lǐng)導(dǎo)一定的分配權(quán)是必要的，問題是部門領(lǐng)導(dǎo)如何利用自己的分配權(quán)，是強(qiáng)化或補(bǔ)充項目部的分配呢，還是弱化或抵消項目部的分配？結(jié)合對公司常規(guī)考評體系的分析可以知道，由于缺乏部門領(lǐng)導(dǎo)與項目完成過程之間的利益一致性設(shè)計，導(dǎo)致現(xiàn)實中部門領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注本部門最后的結(jié)果，當(dāng)與項目完成過程中的配合、協(xié)調(diào)等實際需要發(fā)生矛盾時，部門領(lǐng)導(dǎo)就通過手中的分配權(quán)補(bǔ)償本部門項目參與人員來自項目的損失，嚴(yán)重弱化、甚至抵消了具體項目部對參與人員的激勵效果。