摘要：工程項(xiàng)目管理模式是指工程中標(biāo)以后，施工企業(yè)采取何種管理形式組織施工生產(chǎn)管理。它涉及組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配置等方面決策，對施工組織安排、安全質(zhì)量控制、項(xiàng)目成本控制、資金調(diào)度控制等具有重大影響。為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤最大化，施工企業(yè)在實(shí)際施工中，不斷探索新的項(xiàng)目管理模式，從計(jì)劃管理到三級項(xiàng)目管理、兩級項(xiàng)目管理以及集權(quán)式兩級項(xiàng)目管理模式的發(fā)展，均體現(xiàn)了施工企業(yè)力求加大項(xiàng)目管理和控制愿望。但隨著項(xiàng)目管理水平的不斷提高和深入，不同的管理模式均出現(xiàn)了不同的缺陷，尤其是集團(tuán)施工企業(yè)，項(xiàng)目管理模式的選擇直接決定工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)設(shè)置是否精練、資源配置是否合理、施工組織安排是否科學(xué)等，進(jìn)而影響項(xiàng)目的盈利水平。為此，選擇和探索項(xiàng)目管理模式，規(guī)避不同管理模式存在的缺陷，對加強(qiáng)工程項(xiàng)目的管理和控制、提高項(xiàng)目盈利水平，具有十分重大的意義。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項(xiàng)目管理；模式探索

　　近年來隨著建筑市場的競爭日趨激烈，集團(tuán)施工企業(yè)在努力擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的同時(shí)，逐漸陷入“中標(biāo)難，中標(biāo)后盈利更難”的困惑。盈利難最主要的原因是項(xiàng)目成本控制不了，直接導(dǎo)致產(chǎn)值利潤率每況愈下、流動(dòng)資金匱乏，出現(xiàn)“沒活活不了，有活難贏利”的怪現(xiàn)象，企業(yè)生存舉步唯艱。不少企業(yè)曾想出很多管理辦法試圖解決成本控制問題，如提倡“先算后干，邊算邊干”目標(biāo)責(zé)任成本管理，提出“不能贏利的項(xiàng)目經(jīng)理不能再任職”、“增加風(fēng)險(xiǎn)抵押金”、采取“收權(quán)”（一切材料采購權(quán)、機(jī)械設(shè)備租賃權(quán)、勞務(wù)與分包合同簽訂權(quán)均由公司掌握）等行政措施，更有一些企業(yè)采取“先收取合同金額的一定百分比的管理費(fèi)，剩下的項(xiàng)目用”的辦法。措施不少，而虧損項(xiàng)目卻越來越多，很難從整體和根本上解決問題。這不得不引起企業(yè)管理者的思考。筆者僅從項(xiàng)目管理模式對項(xiàng)目管理的影響談?wù)効捶ā?/p>

　　1、對傳統(tǒng)管理模式的回顧

　　通過多年來對項(xiàng)目管理模式的探索，施工企業(yè)經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)、粗放性管理到精細(xì)化管理的變遷。加強(qiáng)了項(xiàng)目成本計(jì)劃管理在施工生產(chǎn)中的運(yùn)用，如“限額發(fā)料”、目標(biāo)責(zé)任成本管理、全面預(yù)算管理等等。尤其是項(xiàng)目法實(shí)施以來，集團(tuán)施工企業(yè)多采用了三級項(xiàng)目管理模式（總公司、子公司、工程隊(duì)三級管理），明確了各級管理層在項(xiàng)目管理中的職責(zé)，加強(qiáng)了施工、質(zhì)量、安全及資金等方面的管理，對提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益作出了不少貢獻(xiàn)。但三級項(xiàng)目管理模式卻存在一定的不足，制約了項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步提高。主要表現(xiàn)在：

　　子公司各自為戰(zhàn)，很難發(fā)揮集團(tuán)作戰(zhàn)的整體效應(yīng)。集團(tuán)施工企業(yè)在工程中標(biāo)后，一般將施工任務(wù)分段劃給各子公司，各子公司僅根據(jù)自己承擔(dān)的施工生產(chǎn)任務(wù)組織人力、物力和財(cái)力進(jìn)行施工，這就勢必造成人力、物力的重復(fù)投入、使用率低下，而相互之間又很難進(jìn)行調(diào)配，造成集團(tuán)作戰(zhàn)應(yīng)享有的經(jīng)濟(jì)效益流失。

　　部門設(shè)置重疊，現(xiàn)場管理經(jīng)費(fèi)增加。工程項(xiàng)目開工后，總公司（局指揮部）將根據(jù)施工生產(chǎn)的需要，設(shè)置管理部門、配置相關(guān)管理人員，而子公司（處項(xiàng)目部）、工程隊(duì)為保持管理工作的銜接與對口，又將配置和設(shè)置相同的人員和部門。參建單位越多，管理人員的編制就越大，大大地增加了現(xiàn)場管理經(jīng)費(fèi)。

　　項(xiàng)目管理責(zé)任無法明確界定，三級管理機(jī)構(gòu)相互推諉責(zé)任。較多的集團(tuán)施工企業(yè)原為國有施工企業(yè)，雖經(jīng)改制成公司，但資產(chǎn)主要還是國有資產(chǎn)。由于機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，三級管理層在履行各自職責(zé)或管理失控時(shí)，相互推諉責(zé)任。結(jié)果到最后誰也沒有承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，造成經(jīng)濟(jì)效益低下，國有資產(chǎn)流失。

　　多層管理、功能重疊，辦事效率低。工程項(xiàng)目管理內(nèi)容廣雜，施工企業(yè)在加強(qiáng)生產(chǎn)管理的同時(shí)，不僅要在接受多個(gè)上級單位指揮的同時(shí)，還要應(yīng)對業(yè)主、咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理和質(zhì)檢單位的檢查，協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)卣�府和相關(guān)職能部門的關(guān)系。某一件事，一級管理機(jī)構(gòu)或一兩個(gè)人就能辦成的事，結(jié)果多層審批、多頭管理，不僅造成辦事效率低下，還重復(fù)增加不少費(fèi)用。

　　對管理模式和相關(guān)政策的認(rèn)識(shí)和理解不同，現(xiàn)場管理五花八門。由于管理者對管理模式和相關(guān)政策存在認(rèn)識(shí)和理解上的差異，各自推行不同的現(xiàn)場管理方法（如在作業(yè)層的使用上，有的用職工、有的用架子隊(duì)、有的甚至使用整建制的民工隊(duì)；設(shè)備租賃有的按月、有的按臺(tái)班等等）。成本控制方法和力度各不相同，同樣的項(xiàng)目盈利水平不一。在進(jìn)行成本分析時(shí)，管理者又能找出諸多不同的客觀原因，無法進(jìn)行真正的對比。

　　本位主義嚴(yán)重，辦事從自身利益出發(fā)，無大局觀念。三級管理機(jī)構(gòu)均進(jìn)行單獨(dú)核算，管理者在項(xiàng)目管理的過程中首先考慮自身利益，相互之間很難協(xié)調(diào)和共享資源。甚至有的上級單位為了自身利益，向下級管理分?jǐn)傎M(fèi)用，而下級單位又利用內(nèi)部經(jīng)營手段獲取收益的同時(shí)，增加了內(nèi)部經(jīng)營費(fèi)用開支。

　　2、三級項(xiàng)目管理模式的改革

　　隨著對項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的不斷總結(jié)，不少企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到三級項(xiàng)目管理存在的不足，不斷對項(xiàng)目管理模式進(jìn)行改革，去掉工程隊(duì)一級管理機(jī)構(gòu)；進(jìn)而發(fā)展到在去掉工程隊(duì)一級管理機(jī)構(gòu)的同時(shí)，對參建子公司組建的項(xiàng)目部進(jìn)行了集中管理，加強(qiáng)施工組織，大宗材料和機(jī)械設(shè)備租賃進(jìn)行集團(tuán)招標(biāo)，資金集中調(diào)度等管理，即實(shí)行集權(quán)式二級項(xiàng)目管理。

　　2.1 集權(quán)式二級項(xiàng)目管理的優(yōu)點(diǎn)

　　統(tǒng)一施工組織安排，在資源配置和調(diào)配上擁有一定的權(quán)力，大大提高了集團(tuán)作戰(zhàn)能力，減少資源浪費(fèi)。

　　對大宗材料和設(shè)備租賃進(jìn)行招標(biāo)采購，發(fā)揮集團(tuán)購買的優(yōu)勢，降低了材料采購成本和設(shè)備租賃單價(jià)。

　　指導(dǎo)工費(fèi)單價(jià)，尤其是勞務(wù)分包單價(jià)，有效控制了工費(fèi)開支。

　　合理分配經(jīng)濟(jì)資源，將有效的經(jīng)濟(jì)資源運(yùn)用到工程項(xiàng)目最需要的地方。

　　在整個(gè)項(xiàng)目推行統(tǒng)一的目標(biāo)責(zé)任成本管理，一改過去按預(yù)算單價(jià)進(jìn)行分解的做法，明確了管理層（局項(xiàng)目部）和作業(yè)層（子公司項(xiàng)目部）的成本責(zé)任，使作業(yè)層成本更接近實(shí)際。

　　統(tǒng)籌安排對外協(xié)調(diào)工作，避免了費(fèi)用的重復(fù)開支。

　　利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。對目標(biāo)責(zé)任成本范圍之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，由子公司項(xiàng)目部承擔(dān)；之外的風(fēng)險(xiǎn)由總公司項(xiàng)目部承擔(dān)。而對項(xiàng)目完工后實(shí)現(xiàn)的盈利，由總公司和子公司按比例分配，明確了項(xiàng)目成本控制責(zé)任。

　　2.2 集權(quán)式二級項(xiàng)目管理的缺點(diǎn)

　　在推行集權(quán)式二級項(xiàng)目管理的過程，一方面是未徹底避免三級項(xiàng)目管理存在的問題，另一方面又產(chǎn)生了新的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

　　體制問題。集團(tuán)施工企業(yè)的大量施工生產(chǎn)資源主要集中在子公司，總公司要進(jìn)行集權(quán)式二級項(xiàng)目管理，勢必要子公司投入施工生產(chǎn)資源；而子公司在投入經(jīng)濟(jì)資源的同時(shí)，又失去對集權(quán)項(xiàng)目的控制權(quán)，短期內(nèi)見不到回報(bào)，影響了子公司支持集權(quán)項(xiàng)目的力度。

　　人力資源的配置和任免問題�？偣�司項(xiàng)目部管理人員由總公司配置，子公司項(xiàng)目部管理和作業(yè)人員由子公司配置，總公司項(xiàng)目部無權(quán)任免和調(diào)配子公司項(xiàng)目部人員，對不能勝任本職工作的管理人員，總公司項(xiàng)目部無權(quán)撤換，進(jìn)而造成政令不暢。

　　本位主義思想依然嚴(yán)重。各子公司配置的生產(chǎn)資源相互獨(dú)立，獨(dú)立承擔(dān)施工生產(chǎn)任務(wù)，大局觀念缺乏。

　　利益主體不一致，兩級核算脫節(jié)，成本控制力度不足�？偣�司項(xiàng)目部雖對子公司項(xiàng)目部進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任成本管理，但在成本核算上，總公司項(xiàng)目部僅按測算目標(biāo)責(zé)任成本單價(jià)對子公司項(xiàng)目進(jìn)行核算和控制，而子公司項(xiàng)目部再對目標(biāo)責(zé)任成本進(jìn)行分解和控制。子公司項(xiàng)目部為了自身利益，常常隱瞞生產(chǎn)中的實(shí)際情況，夸大項(xiàng)目困難，在目標(biāo)成本的控制單價(jià)上討價(jià)還價(jià)，虛增了項(xiàng)目成本。

　　機(jī)構(gòu)設(shè)置仍有重疊，現(xiàn)場管理人員較多，開支過大�？偣�司項(xiàng)目部管理人員并未真正面對項(xiàng)目成本，且較多管理人員無現(xiàn)場成本控制經(jīng)驗(yàn)，無法挖掘成本控制空間。

　　3、項(xiàng)目直管模式的設(shè)想

　　針對現(xiàn)有管理模式存在的問題，為加強(qiáng)項(xiàng)目管理，切實(shí)控制成本費(fèi)用開支，做到項(xiàng)目核算真實(shí)反映耗費(fèi)的實(shí)際情況，有的企業(yè)開始探索項(xiàng)目直管模式。

　　所謂項(xiàng)目直管模式，就是工程項(xiàng)目中標(biāo)后，由總公司和子公司共同投入施工生產(chǎn)資源，組建合伙型項(xiàng)目經(jīng)理部，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)控、安全保障、關(guān)系協(xié)調(diào)及經(jīng)濟(jì)核算工作，收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，在安全、優(yōu)質(zhì)、高效完成施工生產(chǎn)任務(wù)的前提下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益最大化；同時(shí)總公司和子公司共同組建監(jiān)管機(jī)構(gòu)（該監(jiān)管機(jī)構(gòu)職責(zé)可由總公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門履行，也可由總公司和子公司組建臨時(shí)監(jiān)管機(jī)構(gòu)），指導(dǎo)、監(jiān)管和考核合伙型項(xiàng)目經(jīng)理部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。推行項(xiàng)目直管模式，不僅繼承了三級項(xiàng)目管理和二級集權(quán)項(xiàng)目管理的優(yōu)點(diǎn)，還克服了其存在的不足。

　　3.1 項(xiàng)目直管模式的優(yōu)勢

　　統(tǒng)一施工組織，有效配置、整合資源，最大限度發(fā)揮資源利用效率。合理配置資源是加強(qiáng)項(xiàng)目管理前提條件，項(xiàng)目經(jīng)理部有權(quán)、更有責(zé)任根據(jù)項(xiàng)目部總體施工組織規(guī)劃和目標(biāo)，充分利用管段內(nèi)人財(cái)物等各項(xiàng)資源，做到人盡其才、物盡其用。有效提高機(jī)械設(shè)備使用效率，提高周轉(zhuǎn)材料周轉(zhuǎn)次數(shù)，減少不必要的重復(fù)購置和閑置。

　　減少管理層次和機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化管理力度。在項(xiàng)目直管管理模式下，一個(gè)工程項(xiàng)目只設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目部，減少了管理層次和機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置。各部門的職責(zé)明確，克服了本位主義和各自為政的缺陷，各單位投入的資源均由項(xiàng)目部統(tǒng)一調(diào)度，確保了政令暢通。

　　更有利于發(fā)揮物資和設(shè)備租賃的招標(biāo)采購優(yōu)勢，大幅度降低項(xiàng)目成本。在項(xiàng)目施工中，材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)將占到工程成本的50％～70％，通過招標(biāo)采購，可以切實(shí)有效地降低其采購成本，提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。

　　有利于在項(xiàng)目范圍內(nèi)推行目標(biāo)責(zé)任成本管理，完善責(zé)任考核和獎(jiǎng)罰分明的激勵(lì)機(jī)制。有了統(tǒng)一的項(xiàng)目管理，有利按統(tǒng)一的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)推行目標(biāo)責(zé)任成本管理，防止成本控制脫節(jié)，按管理制度對相關(guān)管理人員進(jìn)行考核和獎(jiǎng)罰。雖然項(xiàng)目部管理人員來自不同的單位，但只有一個(gè)利益共同體，無法代表各自的單位，只能朝著共同的目標(biāo)努力，努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。

　　促進(jìn)項(xiàng)目管理和科學(xué)技術(shù)的交流。總公司及所屬子公司在管理水平和科學(xué)技術(shù)方面各有所長，擁有不同的管理經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)技術(shù)成果，推行項(xiàng)目直管模式后，來自不同單位的管理和技術(shù)人員可以進(jìn)行相互交流，提高項(xiàng)目管理水平。

　　避免了內(nèi)部經(jīng)營費(fèi)用的開支。組建合伙型項(xiàng)目經(jīng)理部后，整個(gè)項(xiàng)目只有一個(gè)利益共同體，避免了不同利益體之間開展內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)。

　　3.2 需要解決的問題

　　但是，要推行項(xiàng)目直管模式，組建合伙型項(xiàng)目經(jīng)理部，調(diào)動(dòng)子公司參與項(xiàng)目建設(shè)、管理的積極性，防止總公司與子公司爭任務(wù)，還必須解決以下問題。

　　3.2.1 經(jīng)濟(jì)資源的投入問題

　　由于合伙型項(xiàng)目部是一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)，無生產(chǎn)資源，工程中標(biāo)以后，總公司根據(jù)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營的需要，要約有資質(zhì)子公司，等額（也可按約定比例）出資組建合伙型項(xiàng)目經(jīng)理部，其經(jīng)濟(jì)資源的投入分為貨幣資源、物資和設(shè)備資源。

　　貨幣資源：合伙型項(xiàng)目經(jīng)理部成立后，根據(jù)合同履約和施工組織安排，確定項(xiàng)目起動(dòng)所需資金（含新購設(shè)備的購置費(fèi)），等額（或約定比例）由總公司和應(yīng)約子公司共同出資。

　　物資資源：為充分利用總公司和子公司現(xiàn)有物資資源，可與項(xiàng)目部進(jìn)行協(xié)商同意，按其市場價(jià)值調(diào)入項(xiàng)目經(jīng)理部，其價(jià)值可抵出資額。

　　設(shè)備資源：對經(jīng)項(xiàng)目部同意調(diào)入機(jī)械設(shè)備，按該設(shè)備市場租賃價(jià)格和工程所需工期，計(jì)算租賃費(fèi)總額的現(xiàn)值抵做出資額，租賃費(fèi)在項(xiàng)目施工過程中攤銷。對提前退場的設(shè)備，相應(yīng)子公司應(yīng)及時(shí)補(bǔ)足差額，設(shè)備所有權(quán)仍屬原單位。

　　3.2.2 人力資源的配置、考核和安置問題

　　項(xiàng)目部所需管理人員，由總公司和子公司按計(jì)劃共同推薦，經(jīng)考核審查后擇優(yōu)錄用。人事關(guān)系調(diào)配歸總公司，人事任免權(quán)歸項(xiàng)目部。為鼓勵(lì)各單位推薦精兵強(qiáng)將，防止“卸包袱”式推薦，可建立一系列獎(jiǎng)勵(lì)和約束機(jī)制。比如：人力資源可占其出資額的一定百分比，對不能勝任工作退回的人員按其職務(wù)高低相應(yīng)扣減其出資比例，直至扣完人力資源出資比例為止。項(xiàng)目管理人員的考核由監(jiān)管機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目部兩級機(jī)構(gòu)進(jìn)行，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)歸監(jiān)管機(jī)構(gòu)考核，項(xiàng)目一般管理人員歸項(xiàng)目部考核，考核合格繼續(xù)留用，反之予以退回原單位。項(xiàng)目完工后，管理人員可優(yōu)先向新開工項(xiàng)目推薦，剩余人員返回原單位，由單位妥善安排工作。對表現(xiàn)突出人員，項(xiàng)目部可給予一次性特殊獎(jiǎng)勵(lì)，并建議相關(guān)單位給予提拔。

　　總之，項(xiàng)目管理足一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)[程，項(xiàng)目管理者將全面負(fù)責(zé)進(jìn)度、安全、質(zhì)量和效益的管理，不管采用何種模式，企業(yè)均要根據(jù)自身實(shí)際情況和項(xiàng)目施工的要求，建立一系列的管理辦法和績效考核措施，加強(qiáng)對項(xiàng)目的管理和控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤最大化。